Tecnicas de control

Tecnicas de control gy alcjandr03S6g noq6pR 17, 2011 | 14 pagos TÉCNICAS DE CONTROL ESTRATÉGICO Tenemos que iniciar, definiendo lo que es un control estratégico, y pues, bueno podemos definir el control estratégico como aquello que se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético.

Pero, también tenemos que hablar de para que nos sirve, y pues sirve para alcanzar los fines toda empresa y, en particular, cada una de las unidades y personas que forman parte de ella, stablecen una determinada política y realizan una serie de funciones y actividades que se orientan finalmente a la venta de un producto o servicio. Y pues todo esto c supervivencia la dire que las actividades s que el coste de estos PACE 1 orlá el n de bjeto de lograr su ta de asegurarse de ás adecuada y de os Ingresos que obtenga de su transformación y comercialización, es decir, que se produzca un valor añadido.

Para ello, es necesario que existan mecanismos de control que faciliten que las actividades internas sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno. Y una

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de las aneras de lograr esto es con las Técnicas de Control Estratégico: DESEMPEÑO GLOBAL DE LA E-MPRE-SA Se utiliza esta técnica para sistemas de control para medir el desempeño global de la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o inclu incluso de ciertos proyectos prioritarios.

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa. Lo ideal sería incluir todas las entradas y salidas del sistema, para evaluar la ficiencia desde este concepto. INFORMES CONTABLES El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables que constituyen una concluslón de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, gastos, costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc.

Dentro de una interrelación que varía de una empresa a otra. Así, la administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo, está siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos. CONTROL DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS El balance de gananclas y pérdldas ofrece una visón resumida de la situación de ganancias o pérdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

BLANCED SCORECARD RESUMEN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL CONTROL CONTROL TÁCTICO El control ejercido en el ni de las empresas es el otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Está orientado al mediano plazo y borda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada. El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen.

Por tanto, es la función según la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera línea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretendía hacer. La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la nformación que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teoría del control se basa en dos conceptos importantes: a. Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema.

La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y rganizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de un factor externo. Desde que este estímulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal. El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a lo planeado.

En este sen ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a lo planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases. Establecimiento De Patrones Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un patrón significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia. Un patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación.

Los patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeaclón, pero podrían reajustarse a medida que el proceso de control mpiece a producir la información de realimentación capaz de definir si los patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos. La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes establecidos.

El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplica se la acclón correctiva. De este modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un patrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y valuar los resultados. En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeño de cada departamento. Así, cada departamento, al f 40F criterios para evaluar los resultados y el desempeño de cada departamento.

Así, cada departamento, al fijar sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podrá verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar. Técnicas de medición Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las técnicas de medición son la observación y los informes. * Observación. La observación del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumldores, etc. es un importante medio para saber cómo van las cosas. La observación personal es una técnica de medición que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fábricas, paseando or las oficinas, conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observación personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado para la observación directa, en cuanto a la evaluación del desempeño.

Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la observación personal es una parte esencial de la administración; ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no tienen: cuanto más el director o el gerente se istancian de las actividades operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, más dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias de información s OF dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias de información como es el caso de los informes.

En las pequeñas empresas son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones, sugerencias, etc. , son directamente observados y utilizados para formar una magen mental acerca de cómo están las Cosas dentro de la empresa. * Informes.

El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con los objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeño está dedicado a la planeación y el diseño de un sistema de informes que sea capaz de proporcionar información precisa en el momento oportuno. El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los problemas y sus causas.

Por medio e los informes, los datos llegan al administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las acciones más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre producción, mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de comunicación ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre.

Los informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo en un determinado periodo, sino también el ignificado de lo que está ocurriend que está sucediendo en un determinado periodo, sino también el significado de lo que está ocurriendo. Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinación de estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por teléfono o por medio de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades.

Los informes escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente. Las principales formas de informes son: ?? Narrativos: verbales descriptivos • Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos, comparaciones cuantitativas, etc. • Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales, semestrales o anuales. ?? Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se llaman informes de follow-up o de seguimiento. • Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles. TIPOS DE CONTROL TACTICO Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las empresas.

Los tipos de control táctico más importantes son: control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos. CONTROL PRESUPUESTAL El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador común. La planeación del presupuesto tiene una fase estrictamente de control dinero como denominador común. La planeación del presupuesto iene una fase estrictamente de control: el control presupuestal.

En general, los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de determinado período contable, como un mes o un año. El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del proceso administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en términos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto e publicidad, etc.

La ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles de controlar que los presupuestos que se imponen por determinación superior.

Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan financiero global, éste pasa a onstituir un patrón en relación con el cual podrá compararse y medirse el desempeño del periodo. El presupuesto no constituye un instrumento rígido de contención de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios. Las principales ventajas del control presupuestal son: a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista. presupuestal son: b.

Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes. c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgación de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas. Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formando un sistema integrado.

Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeación, como presupuestos de ventas, de producción y de gastos generales. PRESUPUESTO-PROGRAMA La filosofía de la planeación y el control del presupuesto- programa nació en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning- Programmjng Budgeting System), y que después se extendió hacia todos los departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma de planeación en el proceso presupuestario norteamericano.

El sistema de planeación por el presupuesto- programa vino a remplazar los pedidos presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las xaminaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asi de los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuestales.

El presupuesto-programa requiere la identificación de las misones y gastos relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción hasta su entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de los recursos obre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa. Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementación de una sistemática administración programática en todos los niveles de la empresa. or otra parte, no todas las declsiones se fundamentan en el análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no estén previstos en el presupuesto-programa. CONTABILIDAD DE COSTOS La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las informaciones sobre la acumulación y el nálisis de costos, asentando los costos en algún tipo de unidad- base, como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.

CONTROL OPERACIONAL Control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. Se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y c 4