Stephen-covey-el-8-habito

Titulo original: The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness Publicado originalmente en ingles, en 2004, por Free Press, a Division of Simon & Shuster, Inc. , Nueva York Traduccion de Gemma Andujar, Beatriz Bueno, Genis Sanchez Barberan y Lucas Vermal Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacion escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccion total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informatico, y la distribucion de ejemplares de ella mediante alquiler o prestamo publicos. 2004 by FranklinCovey Company © 2005 de la traduccion, Gemma Andujar, Beatriz Bueno, Genis S. Barberan y Lucas Vermal D. R. © de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paidos Iberica, S. A. Mariano Cubi 92 08021, Barcelona D. R. © de esta edicion, Editorial Paidos Mexicana, S. A. Ruben Dario 118 Col. Moderna 03510, Mexico, D. F. Tel: 5579-5113 Fax: 5590-4361 Pagina web: www. paidos. com ISBN: 968-853-595-8 Impreso en Mexico – Printed in Mexico . A los humildes, los valientes y los «grandes» que nos ensenan que el liderazgo no es una posicion, sino una eleccion

SUMARIO Agradecimientos …………………………………………………………………. 1. El dolor………………………………………………………………………….. 2. El problema …………………………………………………………………. 3. La solucion

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…………………………………………………………………….. PRIMERA PARTE ENCONTRAR UNA VOZ PROPIA 4. Descubrir nuestra voz: dones de nacimiento no descubiertos …………………………………………………………………… 5.

Expresar nuestra voz: vision, disciplina, pasion y conciencia ………………………………………………………………….. 11 15 27 41 55 81 SEGUNDA PARTE INSPIRAR A LOS DEMAS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ 6. Inspirar a los demas para que encuentren su voz: el reto del liderazgo ………………………………………………………… ENFOQUE: MODELAR Y ENCONTRAR CAMINOS 7. La voz de la influencia: ser un pequeno timon ……………… 8. La voz de la confiabilidad: modelar caracter y competencia ……………………………………………………………. . La voz y la rapidez de la confianza…………………………………. 10. Combinar voces: buscar una tercera alternativa ……………. 11. Una voz: en busca de una vision, una estrategia y unos valores compartidos …………………………………………… 147 169 185 211 241 115 10 EL 8° HABITO EJECUCION: ALINEAR Y FACULTAR 12. La voz y la disciplina de ejecucion: alineamiento de objetivos y sistemas para lograr resultados ………………… 13. La voz facultativa: transmitir pasion y talento ………………… LA ERA DE LA SABIDURIA 14.

El 82 habito y el punto algido ………………………………………. 15. Utilizar nuestras voces con sabiduria para servir a los demas…………………………………………………………………… Las veinte preguntas mas frecuentes ……………………………………. APENDICES Apendice 1. El desarrollo de las cuatro inteligencias/ capacidades: una guia practica para la accion . . . Apendice 2. Repaso bibliografico a las teorias del liderazgo .. Apendice 3. Afirmaciones representativas sobre liderazgo y administracion …………………………………………………. Apendice 4.

El alto precio de la desconfianza ……………………… Apendice 5. Implementar las cuatro disciplinas de ejecucion . Apendice 6. Resultados del xQ ………………………………………….. Apendice 7. Otra vez Max & Max ………………………………………. Apendice 8. El metodo FranklinCovey………………………………….. Notas ………………………………………………………………………………… indice analitico y de nombres ……………………………………………. Sobre FranklinCovey …………………………………………………………

Sobre el autor ……………………………………………………………………. El reto del 82 habito (cuestionario) ……………………………………… Relacion de los Centros de Liderazgo Covey …………………………. 367 391 401 407 411 413 419 425 429 437 459 461 462 465 303 327 355 261 279 AGRADECIMIENTOS Una de las lecciones mas importantes que he aprendido en mi vida es esta: si queremos aportar algo nuevo debemos prepararnos de una manera totalmente nueva. Aunque todos los proyectos importantes de escribir que he emprendido hasta ahora han confirmado este principio, es muy facil olvidarlo.

Empece a trabajar en este libro hace cinco anos, pensando que podria basarme en toda una vida de estudio, de ensenanza y de consultoria en el campo del liderazgo y que podria terminarlo en unos cuantos meses. Tras mas de un ano de ensenar el material y de escribir, mi equipo y yo acabamos un primer borrador llenos de entusiasmo: finalmente, lo habiamos conseguido. Fue entonces cuando experimentamos lo que los excursionistas suelen descubrir cuando suben a una montana: no habiamos llegado a la cumbre, solo estabamos al final de la primera cuesta.

Desde esta nueva atalaya de ideas alcanzadas con esfuerzo pudimos divisar cosas que nunca habiamos visto y que solo se podian ver desde aquel alto. Asi pues, fijamos nuestra mirada en la «verdadera» montana e iniciamos una nueva ascension. Pasamos por la misma experiencia otra docena de veces, pensando en cada ocasion que por fin habiamos llegado a la «cumbre», convencidos cada vez de que el libro, finalmente, ya estaba «ahi», y recibiendo cada vez una leccion de humildad al ver que solo habiamos llegado a otro nivel critico de comprension, que aun nos quedaba otra montana por delante.

Las hazanas mas grandes e inspiradoras de la historia del alpinismo no son relatos de exitos individuales sino del poder extraordinario de un equipo unificado, preparado y con talento en el que cada miembro del equipo esta comprometido lealmente y hasta el final con los demas miembros y con su vision comun. La mayoria de los equipos de alpinismo que se proponen ascender al Everest nunca llegan a la cima: son muy pocos los que lo consiguen.

Por una u otra razon, la mayoria de las personas y de los equipos cuando se ven exigidos hasta el limite por unas condiciones extremas, o bien renuncian a mitad del camino y 12 EL 8° HABITO deciden regresar, o se ven obligados a hacerlo. La historia que hay detras de los cinco anos de ascension que ha costado terminar este libro no es distinta. Sin la determinacion, la constancia en el compromiso, la paciencia, el animo y las contribuciones sinergicas del equipo extraordinario que me ha ayudado en este proyecto, este libro no solo no habria llegado a ser lo que es, sino que ? unca habria visto la luz del dia! Asi pues, deseo expresar con la mayor gratitud mi reconocimiento a las siguientes personas por sus contribuciones: • A literalmente decenas de miles de personas de diversos lugares de todo el mundo que se han interesado por dar a conocer sus impresiones con sinceridad y que han compartido de buen gra do sus problemas, sus penas y sus esperanzas, lo que me ha per mitido escalar una «cordillera» de aprendizajes que han dado como resultado una reinvencion constante, unas ideas valiosisi mas y una prueba incesante de la paciencia del equipo. A Boyd Craig por su extraordinaria capacidad, sus cinco anos de compromiso, su pasion y su dedicacion a la edicion de este li bro; por gestionar todas las dimensiones de este enorme pro yecto en equipo; por su liderazgo y su asociacion sinergica con nuestro editor, nuestro agente y nuestra empresa; y sobre todo por su espiritualidad, su criterio, su flexibilidad, su paciencia y su destreza con el contenido. Tambien deseo expresar mi mas sincera gratitud a la esposa de Boyd, Michelle Daines Craig, por su magnifico espiritu positivo y su constante apoyo y sacrificio sustentando esta «maraton». Al personal de mi oficina y a su equipo de apoyo —Patti Pallat, Julie Judd Gillman, Darla Salin, Julie McAllister, Nancy Aldridge, Kara Foster Holmes, Luci Ainsworth, Diane Thompson y > Christie Brzezinski— por su devocion, su lealtad y su vocacion de servicio tan poco comunes, y por su extraordinaria profesionalidad. • A mis dedicados colegas de FranklinCovey y, sobre todo, a Bob Whitman y a mi hijo Sean por su revision cuidadosa y exhausti va del manuscrito final y por su valioso y practico feedback. • A Edward H.

Powley por su inestimable ayuda en el examen de la literatura sobre el liderazgo y a Richard Garcia y Mike Robins por su ayuda incansable y perseverante en la investigacion. • A Tessa Meyer Santiago por su ayuda en la preparacion de los primeros borradores del libro. • A Sherrie Hall Everett por sus anos de trabajo dedicados a la creacion y la recreacion de los graficos del libro. AGRADECIMIENTOS 13 A Brad Anderson, Bruce Neibaur, Micah Merrill y muchos otros colegas de talento que, en estos anos, han sido la energia creativa que se encuentra tras las premiadas peliculas que se mencionan en este libro.

A Greg Link por su talento y su vision de futuro en el campo del marketing y por su constante compromiso con nuestra mision. A mi hijo Stephen por ensenarme tantas cosas sobre la confianza con su ejemplo personal y profundizando en sus fundamentos teoricos y practicos. A mi encantadora agente literaria, Jan Miller, y a su socia, Shannon Miser-Marven, por tantos anos de excelente servicio y apoyo. A Bob Asahina, mi editor de tantos anos, por volver a ayudarme a recordar que debo salir de mi propia mente y empezar siempre por el lugar donde se encuentra el lector.

A nuestros apreciados socios editoriales de Simon & Schuster —sobre todo Carolyn Reidy, Martha Levin, Suzanne Donahue y Dominick Anfuso— por su constancia durante un prolongado proceso de «alumbramiento», que ha incluido mas de un «parto falso» de entrenamiento en el camino hasta la cumbre. A mi querida esposa Sandra, a mis hijos y a mis nietos que, aunque llevados casi hasta la desesperacion por este interminable proyecto, han optado por sonreir y darme aliento en lugar de retorcerme el pescuezo. Gracias tambien a mi amado abuelo, Stephen L.

Richards; a mis nobles padres, Stephen G. y Louise Richards Covey; y a mis queridos hermanos Irene, Helen Jean, Marilyn y John, que desde mi infancia hasta el dia de hoy tanto han influido en la persona que he llegado a ser. Al Dios y Padre de todos nosotros, por Su plan de felicidad para todos Sus hijos. 1 EL DOLOR Oigamos las voces: «Estoy atascado, anquilosado. » «Esto no es vida. Estoy quemado, agotado. » «Nadie me valora ni me aprecia de verdad. Mi jefe no tiene ni la menor idea de lo que soy capaz de hacer. «No me siento especialmente necesario —ni en el trabajo, ni para mis hijos adolescentes y mayores, ni para mis vecinos o mi comunidad, ni para mi conyuge— salvo para pagar las facturas. » «Me siento frustrado y desanimado. » «No gano bastante para llegar a fin de mes. Me veo incapaz de salir adelante. » «Sera que no tengo lo que hay que tener. » «No puedo cambiar las cosas. » «Me siento vacio. La vida no tiene sentido; me falta algo. » «Estoy exasperado. Tengo miedo. No puedo permitirme perder el trabajo. » «Me siento solo. » «Estoy muy estresado. Todo es urgente. » «Controlan cada paso que doy, me siento agobiado. «Estoy harto de tanta deslealtad y tanta adulacion. » «Me aburro y me limito a cumplir. Casi todas mis satisfacciones son ajenas al trabajo. » «Estoy reventado de tanto trabajar. La presion es increible. No tengo tiempo ni recursos para hacerlo todo. » «Mi conyuge no me comprende y mis hijos no escuchan ni obedecen: en casa no estoy mejor que en el trabajo. » «Soy incapaz de cambiar nada. » Son las voces de personas en el trabajo y en el hogar, de millones de padres, trabajadores, directivos, profesionales y ejecutivos de todo el mundo que luchan por salir adelante en la nueva realidad.

Su dolor es personal y profundo. Puede que el lector se identifique con muchas 16 EL 8° HABITO de esas afirmaciones. Como dijo una vez Cari Rogers, «lo mas personal es lo mas habitual». 1 Naturalmente, algunas personas estan volcadas en su trabajo y contribuir a el las llena de energia… pero son muy pocas. Cuando me encuentro ante un gran publico suelo preguntar: «? Cuantos de ustedes estan de acuerdo en que la inmensa mayoria del personal de su organizacion posee mucho mas talento, inteligencia, capacidad y creatividad de lo que les exige o incluso les permite su trabajo actual? . Una abrumadora mayoria de los asistentes alzan la mano y esto sucede con grupos de todo el mundo. Mas o menos el mismo porcentaje de personas reconocen que se encuentran sometidas a una presion inmensa para producir mas a cambio de menos. Reflexionemos sobre ello. La gente se enfrenta a la expectativa nueva y cada vez mas intensa de producir mas a cambio de menos en un mundo extraordinariamente complejo, pero simplemente no se les permite hacer uso de una parte importante de su talento y su inteligencia.

En las organizaciones, este dolor se expresa con mas claridad y de la manera mas practica en su incapacidad para centrarse en, y ejecutar, sus principales prioridades. Usando lo que llamamos cuestionario xQ (Cociente de Ejecucion)/’ Harris Interactive, los creadores del Harris Poli, encuestaron hace poco a 23. 000 residentes de Estados Unidos que trabajaban a jornada completa en industrias clavel y en areas funcionales clave. % Veamos algunos de los resultados mas sorprendentes: • Solo el 37 % de las personas encuestadas dijeron omprender cla ramente lo que su organizacion intentaba conseguir y por que. • Solo una de cada cinco dijo sentirse entusiasmada por los obje tivos de su equipo y de su organizacion. • Solo una de cada cinco dijo tener una alineacion clara de la relacion entre sus tareas y los objetivos de su equipo y de su organizacion. • Solo la mitad se sentian satisfechas con el trabajo que habian realizado al cabo de la semana. * Vease en el Apendice 6, «Resultados del xQ» una exposicion mas detallada de los resultados del estudio que elaboro Harris Interactive encuestando a 23. 00 trabajadores, gerentes y directivos con el cuestionario Las industrias clave incluyen: hosteleria, automocion, banca/finanzas, comunicaciones, educacion, sanidad, ejercito, gobierno/administracion publica, comercio minorista, tecnologia y telecomunicaciones. Las areas funcionales clave incluyen: contabilidad, administracion/secretaria, publicidad y marketing, ejecutivos comerciales, especialistas informaticos, administracion educativa, profesionales de las finanzas, administracion publica, profesionales sanitarios y vendedores/representantes.

EL DOLOR 17 • Solo el 15 % creia que su organizacion les permitia cuidarse ple namente de objetivos esenciales. • Solo el 15 % tenia la sensacion de trabajar en un entorno de gran confianza. • Solo el 17 % creia que su organizacion fomentaba la comunica cion abierta y respetuosa con las discrepancias que genera ideas nuevas y mejores. • Solo el 10 % creia que su organizacion atribuia a las personas la responsabilidad de los resultados. • Solo el 20 % confiaba plenamente en la organizacion para la que trabajaban. Solo el 13 % mantenia unas relaciones de profunda confianza y cooperacion con otros grupos o departamentos. Por ejemplo, si un equipo de futbol obtuviera estas mismas puntuaciones solo cuatro de los once jugadores de campo sabrian cual es su meta. Solo a dos de los once les importaria. Solo dos de los once sabrian en que posicion deben jugar y que es lo que deben hacer exactamente. Y, salvo dos jugadores, todos estarian compitiendo contra su propio equipo en lugar de enfrentarse al equipo contrario. Estos datos dan que pensar.

Concuerdan con mi propia experiencia con personas de organizaciones de todo tipo y de todo el mundo. A pesar de todos nuestros avances en relacion con la tecnologia, con la innovacion de los productos y con los mercados mundiales, la mayoria de las personas no se desarrollan en las organizaciones donde trabajan. No se sienten realizadas ni entusiasmadas. Se sienten frustradas. No saben con claridad hacia donde se dirige la organizacion ni cuales son sus principales prioridades. Se sienten estancadas y enajenadas.

Sobre todo, no creen que ellas puedan cambiar mucho las cosas. ?Podemos imaginar el coste, desde el punto de vista personal y de la organizacion, de no aprovechar a fondo la pasion, el talento y la inteligencia del personal? ?Es mucho mas elevado que todos los impuestos, intereses y costes laborales juntos! ?Por que un octavo habito? El mundo ha cambiado profundamente desde la publicacion de Los 7 habitos de la gente altamente efectiva* en 1989. Los retos y las complejidades a los que nos enfrentamos en nuestra vida y en nues* Barcelona, Paidos, 1997. 8 EL 8° HABITO tras relaciones personales, en nuestra familia, en la vida profesional y en nuestras organizaciones pertenecen a otro orden de magnitud. En realidad, para muchas personas, el ano 1989 —cuando presenciamos la caida del muro de Berlin— marca el inicio de la «era de la informacion», el nacimiento de una nueva realidad, un cambio radical de capital importancia: el verdadero inicio de una nueva era. Muchos han preguntado si los siete habitos siguen siendo validos en la nueva realidad de hoy.

Mi respuesta siempre es la misma: cuanto mayor es el cambio y cuanto mas dificiles son los retos, mas validos son. Y es que los siete habitos se refieren a ser altamente efectivos. Representan una completa estructura de principios universales y eternos del caracter y la efectividad del ser humano. Ser efectivos como individuos y como organizaciones ya no es una eleccion en el mundo de hoy: es imprescindible para entrar en el terreno de juego. Pero sobrevivir, prosperar, innovar, sobresalir y liderar en esta nueva realidad nos exigira aumentar la efectividad e ir mas alla de ella.

Esta nueva era exige y necesita grandeza. Exige y necesita realizacion, un desempeno apasionado y una contribucion importante que se encuentran en un plano o una dimension diferente. Son de Figura 1. 1 EL DOLOR 19 una clase diferente, de la misma forma que la importancia difiere del exito en calidad, no en cantidad. Aprovechar los niveles mas elevados del genio y de la motivacion del ser humano —lo que podriamos llamar voz— exige un nuevo esquema mental, un nuevo esquema de habilidades, un nuevo conjunto de herramientas… un nuevo habito mental.

Asi pues, el octavo habito no es una mera adicion a los otros siete, un habito que, de algun modo, se hubiera pasado por alto. Se trata de ver y aprovechar el poder de una tercera dimension de los siete habitos que responde al principal desafio de la nueva era del trabajador del conocimiento. El octavo habito consiste en encontrar su voz e inspirar a los demas para que encuentren la suya. El octavo habito constituye el camino hacia la vertiente enormemente prometedora de la realidad de hoy. Contrasta claramente con el dolor y la frustracion que he descrito. En el fondo, es una realidad eterna.

Es la voz del espiritu humano: lleno de esperanza y de inteligencia, fuerte por naturaleza, con un potencial inagotable para servir al bien comun. Esta voz tambien engloba el alma de las organizaciones que sobreviviran, prosperaran y tendran un impacto profundo en el futuro del mundo. «Voz» es relevancia personal unica, una relevancia que se manifiesta cuando nos enfrentamos a nuestros mayores desafios y que nos hace estar a su altura. Como se ilustra en la figura 1. 2, la voz se encuentra en la interseccion entre el talento (nuestros dones y puntos fuertes naturales), lapa-

Figura 1 2 20 EL 8a HABITO sion (las cosas que nos infunden vigor, que nos apasionan, nos motivan y nos inspiran de una manera natural), la necesidad (incluyendo lo que necesita el mundo) y la conciencia (esa vocecita interior que nos dice que esta bien y que nos impulsa a hacerlo). Cuando nos dedicamos a un trabajo que aprovecha nuestro talento y alimenta nuestra pasion, que surge de una gran necesidad en el mundo a la que nuestra conciencia nos impulsa a responder, ahi se encuentra nuestra voz, nuestra vocacion, la clave de nuestra alma.

Dentro de cada uno de nosotros se encuentra un anhelo profundo, innato y casi inefable de encontrar nuestra voz en la vida. La explosion revolucionaria y exponencial de Internet es una de las manifestaciones modernas mas claras de esta verdad. Puede que Internet sea el simbolo perfecto del nuevo mundo, de la economia de la informacion/de los trabajadores del conocimiento y de los drasticos cambios que se han producido. En su libro Cluetrain Manifesto, publicado en 1999, Locke, Levine, Searls y Weinberger lo expresan asi: Todos estamos volviendo a encontrar nuestras voces.

Aprendiendo a hablarnos los unos a los otros. [… ] En el interior, en el exterior, se esta desarrollando una conversacion que hace cinco anos no se daba y que no se habia visto mucho desde los inicios de la Revolucion industrial. Ahora, abarcando todo el planeta por medio de Internet y de la World Wide Web, esta conversacion es tan vasta y multifacetica que es inutil intentar averiguar sobre que versa. Versa sobre mil millones de anos de esperanzas, de temores y de suenos reprimidos codificados en helices dobles que serpentean, sobre el flashback y el deja vu colectivo de nuestra extrana y desconcertante especie.

Es algo muy antiguo, elemental y sagrado, algo muy, muy extrano que se ha liberado en las tuberias y en los cables del siglo XXI. [… ] en esta conversacion hay millones y millones de hilos, pero al principio y al nnal de cada uno hay un ser humano. [… ] El ardiente deseo que inspira la web es senal de un anhelo tan intenso que solo se puede entender como algo espiritual. Un anhelo indica algo que falta en nuestra vida. Y lo que falta es el sonido de la voz humana. El atractivo espiritual de la web es la promesa del retorno de la voz. 2 En lugar de describir aun mas esta voz, la ilustrare mediante la historia real de un hombre.

Cuando conoci a Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank —una organizacion excepcional fundada con el unico objetivo de extender los microcreditos hasta las gentes mas pobres de Bangladesh— le pregunte cuando y como habia tenido su vision. Dijo que al principio no habia tenido ninguna vision. Simplemente habia visto a alguien que tenia una necesidad, habia inten- EL DOLOR 21 tado satisfacerla y la vision se empezo a desarrollar. La vision de Muhammad Yunus de un mundo sin pobreza se puso en marcha tras un suceso que se produjo en las calles de Bangladesh.

Mientras le entrevistaba para la columna sobre el liderazgo que publico en diversos periodicos,* me relato su historia: Todo empezo hace veinticinco anos. Ensenaba economia en una universidad de Bangladesh. El pais se encontraba en plena hambruna. Me sentia fatal. Ahi estaba yo, ensenando las elegantes teorias de la economia en el aula con todo el entusiasmo de un recien doctorado por una universidad estadounidense. Pero cuando salia del aula veia esqueletos por todas partes, gente esperando a morir. Sentia que todo lo que habia aprendido, todo lo que estaba ensenando, eran fantasias que no tenian sentido para la vida de la gente.

Asi que empece a intentar averiguar como vivia la gente del poblado que habia junto al campus de la universidad. Queria saber si, como ser humano, habia algo que pudiera hacer para retrasar o impedir la muerte aunque solo fuera la de una sola persona. Abandone esa perspectiva a vista de pajaro que te lo deja ver todo desde arriba, desde el cielo. Y adopte el punto de vista de una lombriz, tratando de ver lo que tenia delante, tratando de olerlo, de tocarlo, para ver si podia hacer algo al respecto. Hubo un incidente concreto que me llevo en una nueva direccion.

Conoci a una mujer que hacia taburetes de bambu. Despues de hablar mucho con ella descubri que solo ganaba dos centavos de dolar al dia. No podia creer que alguien pudiera trabajar tanto y hacer unos taburetes de bambu tan hermosos sacando tan poco beneficio. Me explico que al no tener dinero para comprar el bambu para hacer los taburetes, tenia que pedir dinero prestado al comerciante y este le imponia la condicion de que solo le vendiera los productos a el y a los precios que el dictara. Y eso explicaba los dos centavos: estaba virtualmente encadenada por esa persona. Ycuanto costaba el bambu? «Pues unos veinte centavos. Y si es muy bueno, veinticinco», me dijo. Pense: «? La gente sufre por veinte centavos y no hay nadie que pueda hacer nada al respecto? ». Estuve considerando si debia darle veinte centavos a la mujer, pero se me ocurrio otra idea: hacer una lista de personas que tuvieran esta necesidad de dinero. Llame a uno de mis estudiantes y tras visitar el poblado durante varios dias acabamos haciendo una lista de cuarenta y dos personas en esas condiciones. Cuando sume la cantidad que necesitaban en total, me lleve la sorpresa mas grande de mi vida: ? l total ascendia a veintisiete dolares! Me senti avergonzado por formar parte de * New York Times Syndicate. 22 EL 8° HABITO una sociedad que ni siquiera podia ofrecer veintisiete dolares a cuarenta y dos seres humanos muy trabajadores y habiles. Para librarme de aquella verguenza saque el dinero de mi bolsillo y se lo entregue a mi estudiante. Le dije: «Da este dinero a las cuarenta y dos personas que hemos conocido y diles que es un prestamo y que me lo pueden devolver cuando puedan. Mientras tanto, que vendan sus productos a quien se los pague bien».

Lo unico que se necesita para que triunfe el mal es que los hombres buenos no hagan nada EDMUND BURKE Recibir aquel dinero les lleno de entusiasmo. Y aquel entusiasmo me hizo pensar: «Yahora, ? que hago? ». Pense en la sucursal bancada que habia en el campus de la universidad y fui a ver al director para proponerle que les prestara dinero. ?Se quedo de piedra! Me dijo: « Usted esta loco. Eso es imposible. ?Como vamos a prestar dinero a gente pobre? No tienen solvencia». Le suplique diciendole: «Al menos pruebelo, averiguelo: solo es una pequena cantidad de dinero».

Me dijo: «No. Nuestras normas no lo permiten. No pueden ofrecer ninguna garantia y no vale la pena prestar una cantidad tan pequena». Me propuso que fuera a ver a los altos cargos de la jerarquia bancaria de Bangladesh. Segui su consejo y fui a ver a las personas realmente importantes del sector bancario. Todas me dijeron lo mismo. Al final, tras varios dias yendo de un lado para otro me ofreci yo mismo como fiador. «Avalare el prestamo yo mismo, firmare todo lo que haga falta y asi me podran dar el dinero para que yo se lo pueda dar a quien quiera. » Y asi es como empezo.

Me advirtieron una y otra vez de que los pobres que recibieran dinero nunca lo devolverian. Les dije: «Correre el riesgo». Y lo sorprendente fue que me devolvieron hasta el ultimo centimo. Lleno de entusiasmo, fui a ver al director y le dije: «Mire, devuelven el dinero, no hay ningun problema». Pero me respondio: «? Que va! Solo lo hacen para enganarle. Pronto le pediran mas y ya no se lo devolveran». Asi que les di mas dinero, y tambien me lo devolvieron. Cuando se lo dije, me respondio: «Bueno, a lo mejor lo puede hacer usted en un poblado, pero si lo hace en dos no le funcionara».

Enseguida lo hice en dos poblados, y tambien funciono. Al final se convirtio en una especie de lucha entre yo mismo, el director del banco y los altos cargos. No dejaban de decirme que con un numero mayor de poblados, puede que unos cinco, veria que tenian ra- EL DOLOR 23 zon. Asi que lo hice en cinco poblados y lo unico que paso fue que todo el mundo me devolvio el dinero. Pero ni asi se dieron por vencidos. Me dijeron: «Diez poblados. Cincuenta. Cien». Al final se convirtio en una especie de competicion entre ellos y yo.

Les presentaba unos resultados que no podian negar porque el dinero que yo prestaba era suyo, pero no podian aceptarlo porque se les ha entrenado para que crean que los pobres no son de fiar. Por suerte, yo no habia recibido esa formacion y podia creer en lo que estaba viendo, tal como sucedia. Pero la mente de los banqueros, su vision, estaba cegada por el conocimiento que poseian. Al final pense: «? Ypor que me empeno en convencerlos? Yo si que estoy totalmente convencido de que la gente pobre puede recibir dinero y devolverlo. Por que no creamos un banco nuevo? ». Esta idea me apasiono. Redacte la propuesta y pedi autorizacion al gobierno para crear un banco. Convencer al gobierno me llevo dos anos. El 2 de octubre de 1983 nos convertimos en un banco, un banco formal, independiente. ?Y que entusiasmados estabamos todos! Ahora teniamos un banco propio y podiamos expandirnos como quisieramos. Y eso es lo que hicimos. Cuando nos inspira un gran proposito, un proyecto extraordinario, todos nuestros pensamientos rompen sus limites. La mente trasciende las limitaciones, nuestra onciencia se expande en todas las direcciones y nos encontramos en un mundo nuevo, grande y maravilloso. LOS SUTRAS YOGA DE PATANJALI El Grameen Bank trabaja ahora en mas de 46. 000 poblados de Bangladesh y cuenta con 1. 267 sucursales y mas de 12. 000 empleados. Ha prestado mas de 4. 500 millones de dolares en prestamos de doce a quince dolares, con una media inferior a los 200 dolares. Cada ano concede cerca de 500 millones de dolares en prestamos. Incluso ofrece prestamos a mendigos para ayudarles a salir de la calle y empezar a comerciar.

Un credito para la vivienda asciende a trescientos dolares. Se trata de cantidades pequenas para quienes nos dedicamos a los negocios. Pero consideremoslo desde el punto de vista del impacto individual: prestar 500 millones de dolares al ano significa que 3,7 millones de personas, el 96 % de las cuales son mujeres, toman la decision de que pueden hacer algo para cambiar su vida y la vida de sus familias; 3,7 millones de personas deciden que son capaces de cambiar las cosas; 3,7 millones de personas sobreviven a una noche en blanco para presentarse a la manana siguiente, temblando pero re- 4 EL 8° HABITO sueltas, en una oficina del Grameen Bank. El nucleo de este facultamiento [empowerment] lo forman mujeres que bien solas o en grupos sinergicos regidos por normas eligen convertirse en empresarias independientes que trabajan en su propia casa o en su barrio para alcanzar una posicion economica prospera y viable. Han hallado su propia voz. Al estudiar y entrevistar a algunos de los principales lideres mundiales me he dado cuenta de que, en general, su sentido de la vision y de la voz se ha ido desarrollando lentamente.

Pero estoy seguro de que hay excepciones. La vision de lo que es posible puede irrumpir de repente en la conciencia. Sin embargo he visto que, en terminos generales, la vision aparece cuando la persona es consciente de alguna necesidad humana y responde a su conciencia tratando de satisfacerla. Y cuando ha satisfecho esa necesidad, ve otra y tambien la satisface, y luego satisface otra mas, y asi sucesivamente. Poco a poco, va generalizando esta sensacion de necesidad y busca alguna forma de institucionalizar sus esfuerzos para poderlos mantener.

Muhammad Yunus es un ejemplo de un hombre que ha hecho precisamente esto, percibir una necesidad humana y responder a su conciencia aplicando su talento y su pasion para paliar esa necesidad, primero desde un punto de vista personal, luego ganando confianza y buscando soluciones creativas a los problemas y, por ultimo, institucionalizando la capacidad de satisfacer las necesidades de la sociedad mediante una organizacion. Ha encontrado su voz inspirando a los demas a encontrar la suya. Hoy en dia, el movimiento de los microcreditos se esta extendiendo por todo el mundo.

Pocos de nosotros podemos hacer grandes cosas, pero todos podemos hacer cosas pequenas con gran amor. MADRE TERESA DE CALCUTA El dolor – el problema – la solucion He empezando describiendo el dolor de los trabajadores. Lo sienten personas que se encuentran en cualquier nivel de cualquier clase de organizacion. Lo sienten las familias, las comunidades y la sociedad en general. El objetivo de este libro es ofrecer al lector un itinerario que le guie desde ese dolor y esa frustracion a la verdadera realizacion, la re-

EL DOLOR 25 levancia, la importancia, la significacion y la contribucion en el nuevo panorama de hoy en dia: no solo en su trabajo o en su organizacion, sino tambien en la totalidad de su vida. En pocas palabras, que le guie para que pueda encontrar su voz. Si decide hacerlo, tambien le llevara a expandir su influencia con independencia de su posicion, inspirando a otras personas que le importen, a su equipo y a su organizacion para que hallen sus voces y multipliquen su efectividad, su crecimiento y su impacto.

El lector descubrira que esta influencia y este liderazgo surgen de la eleccion, no de la posicion ni del rango. La mejor manera —y con frecuencia la unica— de superar el dolor y hallar una solucion duradera es, en primer lugar, comprender el problema esencial que provoca el dolor. En este caso, gran parte del problema reside en la conducta que emana de un paradigma o una vision de la naturaleza humana incompleta o profundamente defectuosa, una vision que socava la sensacion de valia de las personas y limita su talento y su potencial.

La solucion al problema es similar a la mayoria de los grandes avances de la historia humana: surge de una ruptura fundamental con la antigua manera de pensar. La promesa que ofrece este libro es que si el lector es paciente y procura entender el problema esencial, para luego dar a su vida un rumbo que siga los principios eternos y universales que se encarnan en la solucion que se esboza en este libro, su influencia crecera sin cesar desde adentro hacia afuera; encontrara su voz e inspirara a su organizacion y a su equipo para que encuentren la suya en un mundo que ha cambiado de una forma radical.

En el capitulo 1 se ha abordado brevemente la dolorosa realidad. En el capitulo 2 se identifica la clave del problema. Comprender este problema tan arraigado arrojara una intensa luz sobre los retos a los que nos enfrentamos personalmente, en nuestras relaciones familiares y laborales, y en las organizaciones a las que dedicamos gran parte de nuestra vida. Exigira cierto esfuerzo mental, el equivalente a doce paginas.

Pero la inversion que supone profundizar en la vertiente humana de lo que ha ocurrido en las organizaciones durante el ultimo siglo dara al lector el paradigma basico para el resto del libro y empezara a ofrecerle sabiduria, orientacion y poder para abordar muchos de los retos y las oportunidades mas importantes a los que se enfrente en el ambito personal y en el de las relaciones. Asi que hara bien en seguir adelante porque valdra la pena.

En el capitulo 3 se ofrece una perspectiva general de la solucion que supone el octavo habito y que se desarrolla en los restantes capitulos, mas una breve seccion dedicada a explicar como sacar el maximo partido de este libro. 26 EL 8o HABITO Pelicula: Legacy Antes de pasar al siguiente capitulo quisiera invitar al lector a que vea primero un breve cortometraje de tres minutos de duracion titulado Legacy. Se ha proyectado en cines de todo Estados Unidos.

Ofrecera al lector unos momentos de reflexion sobre los elementos basicos de su voz y sobre cuatro necesidades humanas universales relacionadas con ellos: vivir, amar, aprender y dejar un legado. Este cortometraje transmite con sutileza el modelo o paradigma basico del libro que se examinara en el capitulo siguiente: el modelo de la PERSONA COMPLETA. En la mayoria de los capitulos del libro hare referencia a un cortometraje como este cuyo objetivo es ensenar la esencia del contenido e los capitulos correspondientes. El lector podra encontrar estas peliculas —muchas de ellas galardonadas con prestigiosos premios nacionales e internacionales— en la pagina www. franklincoveymex. com. Es- tas peliculas, algunas realistas y otras de ficcion, son muy impactantes y estan cargadas de emociones. Estoy convencido de que, gracias a ellas, el lector podra ver, sentir y comprender mejor este material.

Tambien creo que disfrutara con ellas y que las encontrara muy valiosas. Pero si a algun lector no le interesan, no hay problema. Puede seguir leyendo sin necesidad de detenerse en las referencias que hago a ellas. 2 EL PROBLEMA Cuando cambia la infraestructura, retumba todo STAN DAVIS Estamos asistiendo a uno de los cambios mas importantes de la historia de la humanidad. Peter Drucker, uno de los principales pensadores de nuestro iempo en el campo de la gestion, lo expresa asi: «Dentro de unos cientos de anos, cuando la historia de esta epoca se escriba desde una perspectiva distante, es probable que el acontecimiento mas importante para los historiadores no sea la tecnologia, ni Internet, ni el comercio electronico, sino un cambio sin precedentes en la historia de la humanidad. Por primera vez —literalmente— hay muchisimas personas que pueden elegir y su numero crece con rapidez. Por primera vez tendran que gestionarse a si mismas. Y la sociedad no esta preparada para ello».

Para comprender el problema esencial y las profundas implicaciones de la profetica afirmacion de Drucker, primero debemos contemplar el contexto de la historia y, concretando mas, las cinco eras de la voz de la civilizacion: en primer lugar, la era del cazador-recolector; en segundo lugar, la era de la agricultura; en tercer lugar, la era industrial; en cuarto lugar, la era del trabajador del conocimiento y de la informacion; y, por ultimo, la incipiente era de la sabiduria. Imaginemos por unos instantes que nos desplazamos hacia atras en el tiempo y que somos cazadores y recolectores de alimentos.

Cada dia salimos con arco y flechas o con piedras y palos a conseguir comida para nuestra familia. Esto es todo lo que hemos llegado a saber, a ver y a hacer para sobrevivir. Imaginemos ahora que se nos acerca alguien que trata de convencernos para que nos convirtamos en lo que el llama un «agricultor». ?Cual creemos que seria nuestra reaccion? Vemos que escarba la tierra y que echa en ella unas semillas, pero nada mas. Vemos como riega la tierra y la limpia de malas hierbas, pero seguimos sin ver nada. Pero al final vemos una gran cosecha.

Nos damos cuenta de que su produccion como «agricultor» es cincuenta veces mayor que la nuestra como cazadores-recolectores, y eso que estamos entre los mejores. ?Que hariamos? Lo mas probable es EL 8° HABITO Figura 2. 1 que nos dijeramos: «Aunque quisiera hacerlo, no podria. No tengo las habilidades ni las herramientas». Simplemente, no sabriamos como trabajar de aquella manera. Ahora, el agricultor es tan productivo que le vemos ganar dinero suficiente para enviar a sus hijos a la escuela y darles grandes oportunidades. Nosotros sobrevivimos a duras penas.

Poco a poco, nos sentimos atraidos a transitar por el intenso proceso de aprendizaje que supone convertirse en un agricultor. Criamos a nuestros hijos y a nuestros nietos como agricultores. Esto es exactamente lo que ocurrio en los albores de nuestra historia. Los cazadores-recolectores perdieron su trabajo; su numero se redujo en mas del 90 %. Despues de varias generaciones entramos en la era industrial. Se construyen fabricas y la gente aprende la especializacion, la delegacion y la escalabilidad. Aprende a tratar materias primas en una linea de montaje con unos niveles de eficiencia muy elevados.

Se estifna que la productividad de la era industrial es cincuenta veces mayor que la de la agricultura familiar. Si fueramos unos agricultores que produjeran cincuenta veces mas que los cazadores-recolectores y, de repente, vieramos que surge una fabrica industrial que empieza a producir cincuenta veces mas de lo que produce nuestra granja, ? que diriamos? Podriamos sentir envidia e incluso sentirnos amenazados. Pero, ? que nos haria falta para participar en la era industrial? Necesi- EL PROBLEMA 29 tariamos un nuevo esquema de habilidades y un nuevo esquema de herramientas.

Mas importante aun, necesitariamos un nuevo esquema mental, una nueva manera de pensar. El hecho es que la fabrica de la era industrial producia cincuenta veces mas que la agricultura familiar y, con el tiempo, los agricultores se redujeron en un 90 %. Los que sobrevivieron y siguieron dedicandose a la agricultura adoptaron el concepto de la era industrial y crearon el cultivo industrializado. Hoy en dia, solo se dedica a la agricultura el 3 % de la poblacion estadounidense, pero produce la mayor parte de los alimentos para todo el pais y para gran parte del mundo. Cree el lector que la era del trabajador del conocimiento y de la informacion en la que estamos entrando producira cincuenta veces mas que la era industrial? Yo creo que si. Justo estamos empezando a verlo. Producira cincuenta veces mas: no dos, ni tres, ni diez veces, sino cincuenta. Nathan Myhrvold, en otra epoca director de tecnologia de Microsoft, lo expreso asi: «Los principales desarrolladores de software no son diez, ni cien, ni siquiera mil veces mas productivos que los desarrolladores de software normales: lo son 10. 000 veces mas». El trabajo del onocimiento de calidad es tan valioso que liberar su potencial ofrece a las organizaciones una oportunidad extraordinaria para la creacion de valor. Si esto es asi, pensemos en el valor de desarrollar el potencial de nuestros hijos. El trabajo del conocimiento refuerza todas las otras inversiones que hayan hecho una familia o una organizacion. En realidad, los trabajadores del conocimiento son la conexion entre todas las otras inversiones de la organizacion. Permiten hacer uso de esas inversiones con precision, creatividad e influencia para una mejor consecucion de los objetivos de la organizacion. Cree el lector que la era del trabajador del conocimiento acabara provocando una reduccion del 90 % de los trabajadores de la era industrial? Yo creo que si. Las tendencias actuales en cuanto a subcontratacion y desempleo no son mas que la punta del iceberg. En realidad, estas tendencias se han convertido en una cuestion politica muy candente. Pero el hecho es que gran parte de la perdida de puestos de trabajo de la era industrial tiene que ver mas con el cambio drastico de nuestra economia en la era del trabajador del conocimiento que con la politica del gobierno o los acuerdos de libre comercio. Cree el lector que para la poblacion activa de hoy sera una amenaza aprender el nuevo esquema mental, el nuevo esquema de habilidades y el nuevo esquema de herramientas de esta nueva era? Imaginemos que es lo que hara falta. Imaginemos que hara falta para que nosotros podamos actuar en esta nueva era. ?Imaginemos lo que exigira de nuestra organizacion! 30 EL 8a HABITO Drucker compara de la siguiente manera al trabajador de la era industrial-manual con el trabajador de la actual era del conocimiento:

La contribucion mas importante y, sin duda, la mas distintiva, de la administracion propia del siglo xx, fue que multiplicaba por cincuenta la productividad del TRABAJADOR MANUAL en la fabricacion. De manera similar, la contribucion mas importante que la administracion debe hacer en el siglo xxi es aumentar la productividad del TRABAJO DEL CONOCIMIENTO y del TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO. El activo mas valioso de una empresa del siglo xx era su aparato de produccion. El activo mas valioso de una institucion del siglo xxi, tenga o no un caracter comercial, seran sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos. Segun el gran historiador Arnold Toynbee podemos resumir casi toda la historia de la sociedad y de sus instituciones en seis palabras: Nada fracasa tanto como el exito. Dicho de otro modo, cuando nos enfrentamos a un reto y nuestra respuesta esta a la altura de ese reto, hablamos de exito. Pero cuando nos enfrentamos a un nuevo desafio, la antigua respuesta que antes tuvo exito ya no sirve. Por eso hablamos de fracaso. Nos encontramos en la era del trabajador del conocimiento pero llevamos nuestras organizaciones siguiendo un modelo de control de la era industrial, que impide por completo la liberacion del potencial humano.

La voz es esencialmente irrelevante. Se trata de una conclusion asombrosa. La mentalidad de la era industrial que aun predomina hoy en dia en el lugar de trabajo simplemente no servira en la era del trabajador del conocimiento ni en su nueva economia. Y el hecho es que la gente adopta esta misma mentalidad controladora en su casa. Con frecuencia predomina en el trato y en la comunicacion con nuestro conyuge y en nuestros intentos de controlar, motivar y disciplinar a nuestros hijos.

La mentalidad cosificadora de la era industrial Durante la era industrial, el principal activo y los principales impulsores de la prosperidad economica eran las maquinas y el capital: cosas. La gente era necesaria pero reemplazable. Los trabajadores manuales se podian controlar y cambiar sin mas trascendencia: la oferta era mucho mayor que la demanda. Simplemente teniamos mas cuerpos sanos dispuestos a seguir los procedimientos mas estrictos. Las personas eran como cosas: podiamos ser eficientes con ellas. Cuando EL PROBLEMA 31 odo lo que queremos de una persona es su cuerpo y, en el fondo, no queremos su mente, su corazon ni su espiritu (todos ellos inhibidores de los fluidos procesos de la era de las maquinas), reducimos esa persona a una cosa. Muchas de nuestras modernas practicas de gestion tienen su origen en la era industrial. Nos dio la creencia de que debemos controlar y dirigir a las personas. Nos dio nuestra nocion de la contabilidad, que contempla a las personas como gastos y a las maquinas como activos. Reflexionemos sobre ello. Las personas se colocan en la cuenta de ganancias y perdidas como un gasto; las aquinas se consignan en el balance como una inversion. Nos dio nuestra filosofia de la motivacion basada en premios y castigos («la zanahoria y el palo»), la tecnica que motiva colocando una zanahoria delante (recompensa) y conduciendo con un palo desde atras (temor y castigo). Nos dio el presupuesto centralizado —donde se extrapolan tendencias al futuro y se conforman jerarquias y burocracias para que «salgan los numeros»—, un obsoleto proceso reactivo que produce culturas empenadas en «gastar para no perder el ano que viene» y en resguardar nuestro departamento.

Todas estas practicas y muchas, muchas mas, proceden de la era industrial, de trabajar con trabajadores manuales. El problema es que los directivos de hoy en dia siguen aplicando el modelo de control de la era industral a los trabajadores del conocimiento. Puesto que muchos que se encuentran en posiciones de autoridad no ven la verdadera valia y el verdadero potencial de su personal y no poseen una comprension completa y precisa de la naturaleza humana, dan a las personas el mismo trato que a las cosas. Esta falta de comprension tambien les impide aprovechar las motivaciones superiores y el talento de esas personas. Que ocurre cuando hoy tratamos a las personas como si fueran cosas? Hace que se sientan insultadas y alienadas, despersonaliza el trabajo y genera una cultura sindicalizada y pleiteadora basada en la desconfianza. ?Y que ocurre cuando tratamos a nuestros hijos adolescentes como si fueran cosas? Tambien hace que se sientan insultados y alienados, despersonaliza las valiosisimas relaciones familiares y genera desconfianza, disputas y rebelion. 32 EL 8a HABITO La espiral descendente de la codependencia ? Que ocurre cuando tratamos a las personas como si fueran cosas?

Dejan de creer que el liderazgo pueda ser una eleccion. La mayoria de las personas conciben el liderazgo como una posicion y, en consecuencia, no se ven a si mismas como lideres. Hacer del liderazgo (la influencia) personal una eleccion es como tener la libertad de tocar el piano. Es una libertad que se debe ganar: solo asi puede convertirse el liderazgo en una eleccion. Hasta entonces, la gente piensa que decidir lo que se debe hacer solo esta en manos de quienes se encuentran en posiciones de autoridad. Han accedido, quiza de una manera inconsciente, a ser controladas como si fueran cosas.

No tienen la iniciativa de actuar ni cuando perciben una necesidad. Esperan a que la persona con el titulo formal de lider les diga lo que deben hacer y responden tal como se les indica. En consecuencia, culpan al lider formal cuando las cosas salen mal y le atribuyen el merito cuando salen bien. Y ven que se les agradece «su cooperacion y su apoyo». La extendida renuencia a tomar la iniciativa, a actuar con independencia, no hace mas que alimentar el imperativo de los lideres formales para dirigir o controlar a sus subordinados.

Creen que esto es lo que deben hacer para que sus seguidores actuen. Y este circulo vicioso se intensifica rapidamente hasta llegar a la codependencia. Los defectos de cada parte refuerzan y, en ultima instancia, justifican, la conducta de la otra. Cuanto mas controla un directivo, mas conductas suscita que necesitan mas control o direccion. La cultura de la codependencia que asi se desarrolla se acaba institucionalizando hasta el punto de que nadie asume la responsabilidad. Con el tiempo, tanto los lideres como los seguidores confirman sus roles en un pacto inconsciente.

Impiden su propio facultamiento [disempowerment] creyendo que los otros deben cambiar para que sus propias circunstancias puedan mejorar. Y este circulo vicioso tambien se da en las familias, entre padres e hijos. Esta conspiracion silenciosa se da por todas partes. No hay muchas personas con el valor suficiente para reconocerlo ni siquiera en si mismas. Siempre que oyen hablar de esta idea, buscan instintivamente fuera de ellas. Cuando enseno este material a grandes publicos, suelo hacer una pausa tras un par de horas y planteo esta pregunta: «?

A cuantos les gusta este material pero creen que la gente que de verdad lo necesita no se encuentra aqui? ». Normalmente estallan en una carcajada, pero la mayoria alzan la mano. Quiza el lector tambien este pensando que la gente que de verdad necesita un libro como este no lo lee. Pero esta idea misma revela co- EL PROBLEMA 33 dependencia. Si vemos este material en funcion de las debilidades de los demas impedimos nuestro propio facultamiento y alimentamos esas debilidades para que sigan despojando a nuestra vida de iniciativa, energia y entusiasmo.

Pelicula: Max & Max Antes de profundizar mas, me gustaria ilustrar la naturaleza del problema del que hemos estado hablando con un pequeno pero gran cortometraje titulado Max & Max. Es la historia ficticia de Max, el perro de caza, y de Max, el responsable del servicio al cliente. Tambien nos habla de un jefe, de nombre Harold, que trata a sus empleados, incluido al recien contratado Max, igual que Max trata a su perro. La accion de este breve cortometraje se desarrolla en el lugar de trabajo. Pero recordemos que todo el mundo tiene un lugar de trabajo.

Para los estudiantes, los ensenantes y los administradores educativos es un centro de ensenanza. Para muchos es un puesto en una empresa, en un servicio publico o en la administracion. Para las familias es el hogar. Y para otras personas es la comunidad, la iglesia, la sinagoga o la mezquita. Asi que la pelicula no trata solo del trabajo: trata de las relaciones humanas y de las interacciones entre personas unidas por un proposito comun. Desafio al lector a que traslade el escenario de este filme a todas las situaciones a las que dedique su vida en compania de otras personas.

La gente se identifica con esta pelicula y resuena con ella tanto desde el punto de vista personal como desde el punto de vista de la organizacion. Invito al lector a que vea ahora Max & Max buscando este cortometraje en la pagina www. franklincoveymex. com. pswd:ieinfa Reflexionemos ahora sobre la pelicula que acabamos de ver. Max, como la mayoria de nosotros cuando empezamos un trabajo nuevo, esta lleno de pasion, entusiasmo y ardor. Cuando tiene la iniciativa de captar y mantener clientes, el senor Harold le echa una bronca descomunal.

Max se ve tan maniatado que, al final, su espiritu se quebranta y, lleno de temor, pierde la vision de su proposito, su potencial y la libertad de elegir. Pierde su voz. Jura no volver a tener nunca mas una iniciativa. Max, la persona, adquiere una mentalidad de codependencia con el senor Harold y podemos ver como se convierte poco a poco en Max, el perro, unicamente a la espera de la proxima orden. Podriamos sentirnos tentados a culpar del problema al senor Harold, 34 EL 8° HABITO pero observemos que su propio jefe le trata a el de la misma manera que el trata a Max, su perro.

Este control tan insultante es endemico en toda la empresa. Toda la cultura es codependiente. Nadie ejerce el liderazgo (iniciativa e influencia) porque todo el mundo da por sentado que el liderazgo es una funcion de la posicion. La verdad es que la mayoria de las organizaciones no son muy diferentes de la de Max y el senor Harold. Hasta las mejores organizaciones con las que he trabajado durante los ultimos cuarenta anos estan llenas de problemas. El dolor que surge de estos problemas y desafios se hace mucho mas agudo a causa de los cambios que se estan dando en el mundo.

En general, y como ocurre en Max & Max, estos desafios caen en tres categorias: organizacion, relacion y personal. En el nivel de la organizacion, una filosofia de la gestion basada en el control hace que el rendimiento, la comunicacion, la remuneracion/recompensa, la formacion, la informacion y otros sistemas basicos supriman el talento y la voz del ser humano. Esta filosofia de control tiene sus raices en la era industrial y ha llegado a convertirse en la manera de pensar predominante de quienes se hallan en puestos de autoridad en todas las industrias y profesiones.

A esta manera de penLa mayoria de las organizaciones tambien estan llenas de codependencia en el nivel de la relacion. Existe una falta fundamental de confianza y muchas organizaciones carecen de la capacidad y la mentalidad necesarias para solucionar sus diferencias de una manera autentica y creativa. Y aunque los sistemas de organizacion y las practicas de gestion basadas en el control contribuyen a fomentar esta codependencia, el problema se ve agravado por el hecho de que tantas personas hayan crecido viendose comparadas con otras personas de su familia y compitiendo con los demas en la escuela, en los deportes y en el trabajo.

Estas influencias tan poderosas inculcan una mentalidad de escasez que hace que a muchas personas les cueste alegrarse de verdad por el exito de los demas. En el nivel personal, estas organizaciones estan llenas en todos los niveles de personas inteligentes, creativas y con talento que se sienten maniatadas, infravaloradas y poco inspiradas. Estan frustradas y no creen tener el poder de cambiar las cosas. El poder de un paradigma El escritor John Gardner escribio en una ocasion: «La mayoria de las organizaciones aquejadas de problemas han esarrollado una cesar la llamo mentalidad «cosificadora» de la era industrial. EL PROBLEMA 35 guera funcional a sus propios defectos. No sufren porque no puedan resolver sus problemas, sino porque no pueden verlos y. Einstein lo expresaba asi: «Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estabamos cuando los creamos». Estas afirmaciones subrayan uno de los conocimientos mas profundos de mi vida: si queremos realizar cambios y mejoras de poca entidad de una manera paulatina, trabajemos con practicas, conductas o actitudes.

Pero si queremos hacer mejoras grandes e importantes, trabajemos con paradigmas. La palabra, paradigma procede de la palabra griega paradeigma y originalmente era un termino cientifico que hoy se suele usar para designar una percepcion, un supuesto, una teoria, un marco de referencia o una lente a traves de la cual contemplamos el mundo. Es como el mapa de un territorio o de una ciudad. Si es inexacto, dara lo mismo que nos esforcemos mucho por encontrar nuestro destino o que pensemos de una manera muy positiva: nos perderemos igual.

Si es exacto, la diligencia y la actitud si que tendran importancia. Por ejemplo, ? como intentaban curar a la gente en la Edad Media? Haciendo sangrias. ?Y cual era el paradigma? El mal estaba en la sangre y asi se sacaba. Y si no pusieramos en duda ese paradigma, ? que hariamos? Lo hariamos mas. Lo hariamos mas rapido. Lo hariamos con menos dolor. Aplicariamos a la sangria la metodologia Six Sigma o la gestion de calidad total. Hariamos analisis de varianza, controles de calidad estadisticos.

Realizariamos estudios estrategicos de viabilidad y disenariamos brillantes planes de marketing para poder anunciar: «? Tenemos la mejor unidad de sangria del mundo! ». O podriamos llevar a la gente a la montana y dejar que se lanzaran desde precipicios a los brazos de los demas para que cuando volvieran a la unidad de sangria del hospital trabajaran con mas amor y confianza. O podriamos hacer que los miembros de la unidad de sangria se sentaran en circulo en jacuzzis y exploraran sus psiques mutuamente con el fin de desarrollar una comunicacion mas autentica.

Incluso podriamos ensenar pensamiento positivo a nuestros pacientes y a nuestros empleados para que la energia positiva fuera optima cuando se hiciera una sangria. ?Puede el lector imaginar lo que ocurrio cuando se descubrio la teoria de los germenes, cuando Semmelweis en Hungria, Pasteur en Francia y otros cientificos empiricos descubrieron que los microorganismos eran una de las principales causas de enfermedad? Explico de inmediato por que las mujeres querian parir con la ayuda de comadronas. Las comadronas eran mas limpias. Se lavaban. Explicaba por 36 EL 8° HABITO ue en el campo de batalla moria mas gente por infecciones que por las balas. Las enfermedades se propagaban tras las lineas del frente por medio de los microbios. La teoria de los germenes abrio nuevos campos para la investigacion y ha guiado las practicas de la asistencia sanitaria hasta el dia de hoy. Este es el poder de un paradigma acertado. Explica y luego guia. Pero el problema es que los paradigmas, al igual que las tradiciones, no desaparecen sin mas. Los paradigmas erroneos siguen vigentes durante siglos despues de que se haya descubierto otro mejor.

Por ejemplo, aunque los libros de historia dicen que George Washington murio de una infeccion en la garganta, es probable que muriera a causa de una sangria. La infeccion de garganta era el sintoma de algo mas. Puesto que el paradigma era que el mal estaba en la sangre, le sacaron varios litros de sangre en veinticuatro horas. Hoy, en general, se aconseja que una persona sana no de mas de medio litro de sangre cada dos meses. La nueva era del trabajador del conocimiento se basa en un paradigma nuevo que difiere por completo del paradigma cosificador de la era industrial.

Llamemosle paradigma de la persona completa. E1 paradigma de la persona completa En el fondo, solo hay una razon muy sencilla y general de que haya tantas personas insatisfechas con su trabajo y de que la mayoria de las organizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio y la creatividad de su personal y no lleguen a ser organizaciones realmente grandes y duraderas. La razon es un paradigma incompleto de quienes somos, de nuestra concepcion fundamental de la naturaleza humana.

La realidad mas fundamental es que los seres humanos no son simples cosas a las que se deba motivar y controlar; los seres humanos tienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, corazon y espiritu. Si estudiamos todas las filosofias y religiones, sean occidentales u orientales, desde los inicios de la historia conocida, hallaremos basicamente estas cuatro dimensiones: la fisica/economica, la mental, la social/emocional y la espiritual. Se suelen usar palabras diferentes, pero siempre reflejan estas cuatro dimensiones universales de la vida.

Tambien reflejan las cuatro necesidades y motivaciones basicas de todas las personas que se ilustran en la pelicula correspondiente al primer capitulo: vivir (supervivencia), amar (relaciones), aprender (crecimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido y aportacion); vease la figura 2. 3. EL PROBLEMA 37 Figura 2. 2 Las personas pueden elegir Asi pues, ? cual es la conexion directa entre el paradigma de control de la «cosa» (piezas-personas) que predomina en el trabajo de hoy en dia y la incapacidad de los directivos y las organizaciones de inspirar a su personal para que contribuya con su talento?

La respuesta es Figura 2. 3 38 EL 8° HABITO simple. La gente elige. Consciente o subconscientemente, la gente decide en que medida se va a entregar a su trabajo en funcion del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su naturaleza. Estas opciones van desde rebelarse o renunciar, hasta trabajar con excitacion creativa. Ahora consideremos por unos instantes cual de las seis opciones que aparecen en la figura 2. 4 elegiriamos —rebelion o abandono, obediencia maliciosa, condescendencia voluntaria, cooperacion lacentera, compromiso genuino, excitacion creativa— en los cinco escenarios siguientes: Figura 2 4 Primero, no se nos trata con justicia. Es decir, en nuestra organizacion hay mucha politica; hay nepotismo; el sistema salarial no parece justo; nuestro propio salario no refleja con exactitud el nivel de nuestra contribucion. ?Cual seria nuestra eleccion? Segundo, supongamos que nos pagan lo correcto pero que no se nos trata muy bien. Es decir, no se nos respeta; se nos trata de una manera arbitraria y caprichosa, quiza dictada principalmente por el humor de nuestro jefe. ?Cual seria nuestra eleccion?

Tercero, supongamos que nos pagan correctamente y nos tratan bien, pero cuando se precisa nuestra opinion nadie nos la pide. En otras palabras, se valoran nuestro cuerpo y nuestro corazon, pero no se valora nuestra mente. ?Cual seria nuestra eleccion? Cuarto, supongamos que nos pagan correctamente (cuerpo), que nos tratan bien (corazon) y que podemos participar de una manera EL PROBLEMA 39 creativa (mente), pero se nos dice que cavemos un hoyo y lo volvamos a rellenar o que redactemos informes que nadie va a leer o usar. En otras palabras, el trabajo carece de sentido (espiritu). ?Cual seria nuestra eleccion?

Quinto, supongamos que nos pagan correctamente, que nos tratan bien y que podemos participar de una manera creativa en un trabajo significativo, pero a costa de enganar y mentir a los clientes, a los proveedores y a otros empleados (espiritu). ?Cual seria nuestra eleccion? Observese que hemos transitado por las cuatro partes del paradigma de la persona completa: cuerpo, mente, corazon y, por ultimo, espiritu (habiendo dividido el espiritu en dos partes: hacer un trabajo carente de sentido y trabajar sin escrupulos). La cuestion es que si desatendemos alguna de las cuatro partes de la naturaleza humana, convertimos las personas en cosas, ? que es lo que hacemos con las cosas? Debemos controlarlas, dirigirlas y usar la zanahoria y el palo para motivarlas. Figura 2 5 He planteado estas preguntas por todo el mundo y en diversos escenarios y, de una manera practicamente inevitable, la respuesta siempre cae en una de las tres categorias inferiores: la gente se rebela o renuncia, obedece maliciosamente (es decir, hace lo que le dicen pero esperando que no funcione) o, como mucho, se limita a cumplir. Pero en la actual era del trabajador del conocimiento y de la informacion, solo quienes se ven respetados como personas completas con un 0 EL 8° HABITO trabajo completo —lo que supone una retribucion correcta, un buen trato, el uso de la creatividad y oportunidades de atender necesidades humanas sin traicionar principios (vease la figura 2. 5)— optan por una de las tres opciones superiores: cooperacion placentera, compromiso genuino o excitacion creativa (vease de nuevo la figura 2. 4). Identidad es destino. ?Puede el lector empezar a ver por que los problemas fundamentales del trabajo de hoy y la solucion fundamental a estos problemas residen en el paradigma actual de la naturaleza humana? ?Puede ver cuantas de las oluciones a los problemas de nuestros hogares y de nuestras comunidades se basan en el mismo paradigma? Este paradigma «cosificador» de la era industrial y todas las practicas que emanan de el son el equivalente moderno de la sangria. Mas adelante, a partir del capitulo 6, se hara una descripcion exhaustiva de cuatro problemas cronicos de las organiza