Resumen del libro: la meta
Resumen del libro: la meta gy migtog HOR6pR 16, 2011 | 4 pagcs RESUMEN DEL LIBRO: LA META Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox El libro narra cómo se puede llevar una fábrica perteneciente a una empresa grande (Unico) desde una mala situación en todos los aspectos a otra bastante mejor.
La historia narra los sucesos ocurridos a Alex Rogo (gerente de una planta manufacturera), el cual recibe un ultimátum por parte de su superior Bill Peach, quien le exige que mejore la productividad de la fabrica en tres meses, caso contrario la fabrica cerraría y él y todos los demás empleados se quedarían sin trabajo. Dicho dilema no ayuda precisamente a mejorar la maltrecha familia que Alex forma con sus dos hijos y su esposa Julie, a Swpeto page a quien prácticamente abandonada or sus laborales y una dedic para más.
Ante lo difícil de la sit cién Física, Jonah. Este en delante las pregunta llegar a su objetivo. ora to View nut*ge reocupaciones o le deja tiempo antiguo profesor de concretas, le pone erse para poder A lo largo del libro Alex y su fabrica van evolucionando, sobre todo en base a las preguntas que va a formulando Jonag en una
La prmera pregunta es: ¿Cuál es la meta? , Jonah hacer ver asi a Rogo que sin una respuesta correcta a esta pregunta todo desarrollo posterior es inútil. La respuesta en el caso de una fábrica es ganar dinero reduciendo costos; Jonah hacer ver que las tres variables que debe estudiar en su fábrica son otras: ingresos (Throughput), inventarios y gastos de operación, con algunas particularidades respecto a lo que Alex tenía aprendido: * Ingresos: Tasa de generación de dinero a través de las ventas.
No se incluye la producción no todo lo que se fabrica se vende. Inventanos. todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender. ‘k Gastos de operación: todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. Alex va descubriendo que no basta con incidir en uno solo de esos parámetros para lograr la meta final, ganar dinero, sino que son variables interrelacionadas y que solo una mejora de las tres a la vez lleva a la excelencia.
Los mecanismos por los que eso es así son los sucesos dependientes t las fluctuaciones estadísticas, y la presencia en s así son los sucesos dependientes t las fluctuaciones estadísticas, y la presencia en su fábrica de algún nodo que actúa a modo de cuello de botella, es decir, con una capacidad inferior a la de los demás componentes del sistema de producción. Rogo acaba viendo que el rendimiento global de todo el sistema se reduce al de los dichos cuellos de botella, ya que incidiendo exclusivamente en estos y haciendo que no paren nunca de trabajar es posible mejorar el rendimiento global de la fábrica.
Sin embargo, una fábrica es un sistema complejo, y actuar sobre uno o unos pocos de los eslabones que conforman la cadena sin uda requerirá acciones posteriores sobre otros: una vez que se ha superado una limitación, aparecen otras. Por otro lado, y no menos importante, ceñir la fabrica a aquellas tres variables y a un nuevo modelo de gestión y producción requiere, para tenerlo todo bajo control, de nuevos modelos de medición. No vale simplemente además con datos en bruto: el director y su equipo han de disponer de información, es decir, respuestas a preguntas concretas.
Rogo y su equipo se han dado cuenta pronto de que no todo es tan sencillo como parece, y que aunque hagan los cambios pertinentes en la contabilidad y en el modelo de producción, ntes o después a 3Lvf4 aunque hagan los cambios pertinentes en la contabilidad y en el modelo de producción, antes o después alguno de los procesos, maquinas o lugares que no eran cuello de botella se convierten en tales, o en algo muy similar si no se tiene en cuenta todo la información. Y en ese momento hay que volver a empezar del principio, sin dejarse arrastrar por la inercia del «ya lo hemos hecho todo y bien, ahora a esperar».
Rogo y su equipo llevan a cabo un conjunto de procesos conocido como algoritmo de los «five focusing steps» expresados en los siguientes pasos: Identificar las limitaciones del sistema * Decidir como explotar las limitaciones del sistema * Subordinar todo lo demás a la decisión anterior Elevar las limitaciones del sistema * Cuidado si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la inercia provoque una limitación del sistema.
El libro finaliza en que Rogo tiene una mejor comunicación con Julie, y también que no habría podido lograr todo en la empresa sin un equipo no ya detrás, sino acompañándolo, ya que todas las decisiones provinieron de charlas y sesiones de ideas en común.
