Resumen cap 9 del daft

Incertidumbre: Los directivos saben bien las metas que desean alcanzar, Swlpe to vlew next page pero no cuentan con suficiente información concerniente a alas alternativas y los sucesos futuros. No conocen bien las alternativas ni pueden estimar el riesgo. Se debe hacer suposiciones y a partir de ellas decidir, los ejecutivos deben ser creativos al estudiar las alternativas y usar el sentidos común para eterminar cual es la mejor Ambigüedad: Es el problemas mas difícil en las decisiones.

Ni las metas ni el problema son claros, resulta difícil definir las alternativas y no se cuenta con información referente a los resultados Modelo de toma de decisiones la selección del modelo depende de: preferencia personal del ejecutivo, el hecho de que se trate de una decisión programada o no programada y el nivel de riesgo, incertidumbre o ambigüedad Modelo Clásico: se basa en la suposición de que los ejecutivos deben tomar decisiones lógicas que favorezcan los intereses economicos de la empresa ?? Problemas y metas bien definidas • Condición de certidumbre, se reúne la mayor cantidad de información • Información completa sobre alternativas y sus resultados. Se selecciona la que maximice el rendimiento económico de la organización • Decisión racional del individuo para optimizar resultado Es normativo, es decir, define como el decisor deberla actuar y ofrece directrices para obtener un resultado ideal. Es útil para las decisiones programadas Modelo Administrativo: describe como los ejecutivos deciden en situaciones caracterizadas por decisiones no programadas, por la incertidumbre y la ambigüedad.

Se centra en factores organizacionales que influyen en las decisiones individuales Racionalidad acotada: c organizacionales que influyen en las decisiones individuales Racionalidad acotada: concepto de que las personas tienen el tiempo y la capacidad cognitiva para procesar poca información en la cual basa sus declsiones Satisfactoriedad: elegir la primera alternativa que cumpla con los criterios mínimos de la decisión, sin importar si se supone que existen mejores soluciones • Problema y metas vagos • Condición de incertidumbre • Poca información sobre las alternativas y sus resultados ?? Decisión satisfactoria para resolver problemas mediante la intuición.

Es descriptivo, es decir, describe como los ejecutivos toman las decisiones en la realidad y no como deberían tomarlas. Intuición: otro aspecto del modelo. Comprensión inmediata de una situación, que se basa en la experiencia pero sin que intervenga el pensamiento consiente. Modelo Político: es útil para adoptar decisiones no programadas cuando las condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca información y los ejecutivos no coinciden en metas establecidas o en que acciones emprender. A menudo se forma una coalición alianza informal entre ejecutivos que apoyan una meta especifica) para tomar decisiones complejas. Se asemeja mucho al ambiente real. ?? Metas pluralistas y antagónicas • Condición de incertidumbre/ambigüedad • Puntos de vista contrarios; información ambigua • Negociaclón y discusión entre membros de una coallción pasos de la toma de decisiones proceso continuo y permanente Reconocimiento de la nece decisión: primer paso 31_1f,• dond se descubre un probl unidad, donde se exige dond se descubre un problema u oportunidad, donde se exige observar el ambiente externo e interno ?? Problema: situación en que los logros no cumplen con las metas establecidas • Oportunidad: situación en que los directivos ven posibles logros de a organización que superan las metas actuales Diagnostico y análisis de causas: Diagnostico: paso del proceso de decisión en que los gerentes analizan los factores causales relacionados co la situación Desarrollo de las alternativas: se generan soluciones alternas que respondan las necesidades de la situación y corrijan las causas subyacentes En las declslones programadas es fácil identificar las alternativas viables y casi siempre ya están contempladas dentro de las reglas procedimientos de la empresa En las no programas requieren idear otras opciones que satisfagan las necesidades Selección de la alternativa El ejecutivo trata de elegir la que ofrezca menos incertidumbre y riesgo, procura evaluar las probabilidades de éxito. En condiciones de incertidumbre quizá deba confiar en su intuición y experiencia para estmar la alternativa que tiene más probabilidades de éxito. Propensión al riesgo: deseo de correr riesgos por la oportunidad de mejorar los resultados Implementación de la alternativa escogida Se aplican las capacidades gerenciales, administrativas y ersuasivas para poner en práctica la alternativa escogida.

La comunicación, la motivación y el liderazgo son habilidades que contribuyen a la ejecución de la decislón Evaluación y retroalimentación Evaluacion: los decisores reúnen información para saber la eficacia con que se implementó la decisión y si alcanzo o no sus reúnen información para saber la eficacia con que se implementó la decisión y si alcanzo o no sus metas Retroalimentación: suministra a los decisores información que puede iniciar otro CICIO de decisones. Es la parte del monitoreo que determina si hay que tomar otra decisión. Modelo personal de decisiones Estilo personal de decisión: diferencias de las personas en su forma de percibir los problemas y de tomar decisiones.

Directivo: Soluciones simples y tajantes a los problemas Decisiones rápidas, de no mucha información, se examinan una 0 2 alternativas Eficientes y racionales, basadas en reglas y procedimientos Analltico: Soluciones complejas basa en la mayor cantidad de datos Se examinan muy bien las alternativas, a menudo se basan en datos objetivos y raciones Se busca la mejor alternativa a partir de los datos Conceptual: Estudio de mucha información Orientación más social (hablan con otros sobre el roblema y sus alternativas) Soluciones creativas, basadas en información de sistemas y de la gente Conductual: Se preocupan por el desarrollo personal de los demás y toman decisiones que les ayuden a conseguirlos, preguntándoles como se sientes con el problema y como les afectara su decisión Aumento de la participación en la toma de decisiones Modelo Vromm-Jago: ayuda a los ejecutivos a evaluar la participación de los subordinados en la toma de decisiones.

Los estilos son igualmente aceptables, no obstante, en un lugar de trabajo se estimula en lo posible una mayor participación del ersonal en la solución de que logra SI_IF,• estimula en lo posible una mayor participación del personal en la solución de problemas, lo que logra a menudos mejores decisiones, además favorece el aprendizaje individual y organizacional Estilos de participación del líder: 5 niveles de participación subordinada en la toma de decisiones Decidir: (Autocrática) El líder toma la decisión solo y la anuncia al grupo Consultar a los individuos: El líder presenta el problema a los miembros del grupo, recibe las sugerencias y adopta la decisión Consultar al grupo: El líder plantea el problema a los iembros de una junta, recibe sus sugerencias y depuse toma una decisión Facilitar: El íder plantea el problema al grupo, actúa como facilitador, es decir, define el problema y los limites dentro de los que se tomara la decisión, con el fin de que se apruebe como unanimidad, demostrando que sus ideas no les da mayor peso por su cargo Delegar: (Democrático) El líder permite al grupo que llegue a una decisión sin exceder los Ilmltes establecidos. Preguntas de diagnostico: sirven para analizar el grado conveniente de participación del líder 1. Importancia de la decisión 2. Importancia del compromiso . Experiencia profesional del líder 4. Probabilidad del compromiso 5. Apoyo del grupo a las metas 6. Experiencia del grupo 7. Competencia del equipo Seleccionar un estilo de decisión: Se ocupa mediante una matriz de decisión, permit contestar una tras otra las preguntas de diagnostico y un estilo de participación. las preguntas de diagnostico y asi adoptar un estilo de participación.

Métodos recientes de decislones en el nuevo lugar de trabajo Aprenda no castigue: Se alienta a los empleados a correr riesgos y aprender de sus errores, de moso de tomar una buena decisión la próxima vez. Se obtiene una valiosa experiencia y conocimientos para dar un mejor desempeño en el futuro Saber cuando desistir Saber cuando desistir: Enseña a determinar cuando abandonar algo que no funciona, de modo e evitar el escalamiento de compromiso (seguir dedicando tiempo y recursos a una mala decisión) Practicar los 5 porqués: manera de estimular que las personas reflexionen sobre los problemas con una mente abierta y con gran profundidad. Los empleados aprenden a preguntarse ¿Por qué? veces, el primero suele generar una explicación superficial del problema, los demás van ahondando en las causas y en las so luciones. Crear la intuición colectiva: se crea con el propósito de adoptar decisiones complejas e inseguras, procede de una combinación de conocimientos y la experiencia de grupo Provocar conflictos constructivos: técnica para lograr una mejor toma de decisiones en grupo. Permite plantear el problema, estimular el pensamiento creativo y profundizar las cuestiones y alternativas. Abogado del diablo: técnica en que, para evitar un consenso prematuro, a un individuo de le encarga que cuestione las suposiciones y afirmaciones hechas en grupo Punto- contrapunto: Técnica en que se nombran personas encargadas de expresar p contrarios