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REINGENIERIA Formalmente se dice que la reingenieria es la revision fundamental y el rediseno radical de procesos de negocios para alcanzar mejores espectaculares en medidas criticas y contemporaneas de rendimiento tales como, costos, calidad, servicio y rapidez. Segun Hammer y Champy las siguientes 4 definiciones merecen una elaboracion. 1. Fundamental: La reingenieria debe comenzar sin ningun concepto preconcebido. Se determina primero el “que” Y luego el “como”. Nada se da por sentado y el esfuerzo se centra en lo que debe ser. 2.

Radical: Redisenar, de acuerdo con la metodologia propuesta por la reingenieria es reinventar el negocio. 3. Espectacular: Se dice que la reingenieria esta lejos del sindrome del 10% es decir que si cualquiera de las mejoras que se consideran importantes por la situacion actual no superan los beneficios previsibles del 10% no es un caso para la reingenieria. 4. Procesos: Se define un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe insumos y que crea un producto o servicio de valor para el cliente. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA

Existen 7 principios fundamentales en la reingenieria 1. Organizar por objetivos, no por tareas. Este principio sugiere que una persona sea responsable de todos los pasos de un proceso y

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en consecuencia diseno su trabajo en relacion con el objetivo o en lugar de considerar una tecnica aislada. 2. Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso Cuando se disenam esquemas segun este principio se reduce notablemente la necesidad de supervision y se eliminan los mecanismos de coordinacion y control que resultan redundantes 3.

Unificar las tareas de procesamiento de la informacion con el trabajo que realmente produce la informacion Ya que la mayoria de las empresas exisen sectores que solo recogen y procesan informacion henerada en otros departamentos y supone la incapacidad de los niveles de actuar de acuerdo con la informacion que producen. 4. Tratar recursos geograficamente dispersos como si fueran centralizados Centralizacion vs. Descentralizacion es, un conflicto clasico. La descentralizacion de un recurso determinado (personal equipos, repuestos, etc) provee mejor servicio a usuarios pero a un costo mayor.

Actualmente la situacion cambia sustancialmente al contarse con bases de datos etc. 5. Vincular actividades paralelas en de integrarlas en sus resultados. Este principio propone establecer vinculos entre funciones paralelas y coordinarlas mientras sus actividades estan en curso y al terminar el proceso. 6. Asignar poder de decision donde se ejecute el trabajo y establecer controles en el proceso. Este principio indica que quienes ejecutan un trabajo deben tambien tomar decisiones sobre el mismo, y que en el curso del proceso pueden incorporar sus propios controles. 7.

Capturar informacion solo una vez y en su fuente original Antes de la era de la computadora la informacion era dificil de transmiir. En la actualidad atraves del desarrollo de la informatica es posible ingresar un dato, almacenarlo, procesarlo y transmitirlo al instante, contando con codigos de barras, bases de datos etc. IMPULSORES DE LA REINGENIERIA. Las empresas lideres del mundo tienden, necesariamente, a replantear su dinamica de negocios para orientarla hacia los procesos inspirados en 4 parametros a) Calidad b) Costo c) Tiempo de ciclo d) Servicio LA FUERZA DE LAS 3 C

Separadamente y en conjunto, actuan tres factores decisivos en la aplicacion de la reingenieria CLIENTES, COMPETENCIA Y CAMBIO. I. Clientes: los clientes sean particulares o empresas esperan un trato distinto y sus pautas que incluyen no solamente productos sino tambien los servicios de posventa. II. Competencia: A traves de la apliacion de la reingenieria las empresas no respetan las reglas conocidas y crean las propias para el desarrollo de sus negocios III. Cambio: El ritmo de cambio se ha acelerado, y es constante con lo que la vida comercial de muchos productos se ha reducido.

R CONSECUENCIAS DE LA REINGENIERIA EN LA ORGANIZACION La reingenieria de procesos dirige las caracteristicas organizacionales hacia los procesos. Sus consecuencias para la organizacion son: 1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalizacion por funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientacion interna hacia funciones especializadas de los organos da lugar hacia una orientacion dirigida hacia los procesos y los clientes. . La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la organizacion para transformarla de centralizadora y rigida en flexible, maleable y descentralizadora. 3. La actividad tambien cambia ya que las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especializadas, con enfasis en el aislamiento individual se basan en equipos con trabajos multidimensionales con enfasis en la responsabilidad grupal. 4.

Los papeles de las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos para plena autonomia, libertad y responsabilidad. 5. La preparacion y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la capacitacion especifica, con enfasis en la posicion y en el cargo ocupado, para que se constituya en una educacion integral y con enfasis en la formacion de las personas y en sus habilidades personales. 6. Las medidas de evaluacion del desempeno humano dejan de concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribucion efectiva y el valor creado a la organizacion y al cliente. . Los valores sociales, ante protectores y con vistas a la subordinacion de las personas hacia sus jefaturas, ahora seran productivos y con miras en la orientacion de las personas hacia el cliente, sea este interno o externo 8. Los gerentes, antes controladores de resultados distantes de las operaciones cotidianas, se hacen lideres e impulsadores acercandose mucho mas a las operaciones y a las personas. 9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades tecnicas y se transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades interpersonales

La reingenieria elimina departamentos y sustituye por equipos. A pesar de estar conectada con las dimensiones en masa debido al consecuente downsizing y a la sustitucion de trabajo humano por la computadora, la reingenieria presenta importancia de los procesos horizontales de la organizacion y de su tratamiento racional Equipo de reingenieria. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisenar un proceso especifico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingenieria y su ejecucion. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se esta trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, maximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Organizacion del equipo de trabajo * Lider incansable. * Equipo de buenos profesionales. * Fijar tiempo minimo para dedicarle al proyecto. Esbozar el primer plan de accion. * Evitar rumores. * Labor de venta. * Debe tener un conocedor del proyecto y un no conocedor del proyecto. Los roles en la reingenieria Los procesos no estan ahi por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas. Para llevar a cabo la reingenieria de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Lider. 2. Dueno o responsable del proceso. 3. Equipo de reingenieria. 4. Comite directivo. 5. «Zar» de reingenieria. El Lider Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingenieria.

Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingenieria. Sin este lider el proceso de reingenieria queda en buenos propositos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la vision para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propositos a lograr, asi como los avances logrados. Designa a quienes seran los duenos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueno del proceso

Gerente de area responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de ingenieria correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcion de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo mas pronto posible, asignar un lider y este a los duenos de los procesos. Es importante que los duenos de procesos tengan aceptacion de los companeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingenieria, y su funcion principal es vigilar y motivar la realizacion de la reingenieria.

El oficio de los duenos no termina cuando se completa el proyecto de reingenieria, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueno que se responsabilice de su ejecucion. Equipo de reingenieria. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisenar un proceso especifico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingenieria y su ejecucion. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se esta trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, maximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comite directivo.

Cuerpo formulador de politicas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacion y supervisan su progreso, normalmente incluye a los duenos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas alla de los procesos y proyectos en particular. Zar de la reingenieria. Es el responsable de desarrollar tecnicas e instrumentos de reingenieria y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracion directa coordinando todas las actividades de reingenieria que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los duenos de proceso y equipos de reingenieria. Las companias no son las que redisenan procesos: son las que personas. Antes de profundizar en el «que» del proceso de reingenieria, necesitamos atender al «quien». Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos. Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingenieria. Las companias no redisenan sus departamentos de ventas o manufactura; redisenan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.

Muchas companias no logran el exito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningun cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando mas bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento. METODOLOGIA REINGENIERIA La metodologia Rapida se compone de varias tecnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, analisis de procesos, medidas de desempeno, identificacion de oportunidades, etc. La metodologia se basa en 5 etapas que permiten resultados rapidos y ustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estrategicos de valor agregado. La metodologia se diseno para que la utilicen equipos de reingenieria en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 Preparacion Definir las metas y los objetivos estrategicos que justifiquen la reingenieria y los vinculos entre los resultados de la reingenieria y los resultados de la organizacion. Etapa 2 Identificacion El proposito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especificos y que agregan valor.

Aqui se incluye la definicion de clientes, procesos, rendimiento, exito, recursos, etc. Ademas requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Vision El proposito de esta etapa es desarrollar una vision del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La vision del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caracteristicas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucion En esta etapa se produce un diseno tecnico y un diseno cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseno tecnico busca realizar la vision (Etapa 3), especificando las dimensiones tecnicas del nuevo proceso El diseno social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tecnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos disenos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacion El proposito de esta etapa es realizar la vision del proceso implementando el diseno de la etapa 4. RESISTENCIA AL CAMBIO. Es normalmente mas facil y comodo para los gerentes negarce al cambio ya que este conlleva riesgos o alterar su status. Estos son algunos de los factores mas comunes al cambio: * Experiencias anteriores negativas. Posibilidades de reestructuraciones, fusiones o adquisiciones. * Costo de implementacion de los proyectos de cambio. * Demoras y postergaciones. PRINCIPALES ERRORES EN EL PROCESO DE REINGENIERIA * Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. * No concentrarse en los procesos. * No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. * Conformarse con resultados de poca importancia. * Abandonar esfuerzo antes de tiempo. * Limitar de antemano la definicion del problema y el alcance del esfuerzo de reingenieria. * Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingenieria. Tratar que la reingenieria se haga de abajo hacia arriba. * Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingenieria. * Escatimar los recursos destinados a la reingenieria. * Enterrar a la reingenieria en medio de la agenda corporativa. * Disipar la energia en un gran numero de proyectos. * Tratar de disenar cuando al director ejecutivo le faltan solo dos anos para jubilarse. * No distinguir la reingenieria de otros programas de mejora. * Concentrarse exclusivamente en diseno. * Dar marcha atras cuando se encuentra resistencia. * Prolongar demasiado el esfuerzo. Conclusion

Para el equipo fue de suma importancia saber con gran exactitud el termino de reingenieria para, de esta manera poderlo entender y asi explicarlo a nuestros companeros para que nosotros asi como ellos lo puedan aplicar en un futuro en su vida laboral. La reingenieria es la revision fundamental y el rediseno radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporaneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidandonos de lo que se hacia y proponer un nuevo sistema de operacion.

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparacion para el trabajo cambiara de entrenamientos para el mayor desempeno del puesto a procesos reeducativos de fondo, se preve que los enfoques de medidas de desempeno y compensaciones se desplazaran de reforzar las actividades a la compensacion de los resultados en donde tambien cambiaran los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez mas de que las personas a ascender en la organizacion cuenten con habilidades para el puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales seran planas desapareciendo las estructuras jerarquicas y la ambicion y las habilidades de los ejecutivos cambien de «anotadores de tantos» a verdaderos directivos de transformaciones. Los directivos de las empresas del futuro deberan apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto esten debidamente facultados para ello.

La reingenieria no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingenieria se han tomado como referencia los siguientes aspectos * Varios oficios se combinan en uno. * Los trabajadores toman decisiones. * Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. * Los procesos tienen multiples versiones. * El trabajo se realiza en el sitio razonable. * Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos no estan ahi por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingenieria de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Lider. 2. Dueno o responsable del proceso. 3. Equipo de reingenieria. 4. Comite directivo. 5. Zar de reingenieria. BIBLIOGRAFIA Chiavenato Idalberto. “INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION”. Septima edicion. Editorial Mc Graw Hill. Hernandez y Rodriguez Sergio. “ADMINISTRACION PENSAMIENTO, PROCESO, ESTRATEGIA Y VANGUARDIA”. Editorial Mc Graw Hill Roberto Parro Nereo. “REINGENIERIA EMPEZAR DE NUEVO“ , Editorial Macchi Grupo Editor SA 1996 Buenos Aires Argentina.