Proceso de compra

El valor percibido por el cliente 3 02 2009 El valor percibido de los clientes debe ser medido regularmente porque es una de las claves para retenerlos y mantener o mejorar su nivel de satisfaccion. Actualmente se le debe dar especial importancia a este factor, porque Internet es un instrumento sin igual para que los usuarios de Autopartes insatisfechos relaten sus malas experiencias al resto del mundo (como asi tambien las buenas).

En el siguiente grafico se detallan los determinantes del valor entregado a los clientes, “que es la diferencia que aprecia el cliente entre el total de ventajas y el total de costos asumidos en la compra y respecto a las demas alternativas. De esta manera, el valor percibido se basa en la diferencia entre lo que recibe y lo que entrega en cada alternativa. El cliente obtiene beneficios y asume costos”. (Kotler & Keller, 2006) [pic] |[| | p|Valor Percibido por los clientes | |i| | |c|Para mejorar ese valor percibido por los clientes, debemos actuar sobre varios factores: | |]|oAccesibilidad. Entendemos por accesibilidad la facilidad para obtener el servicio. Un banco con muchos cajeros automaticos es mas | |accesible. Si dispone de un horario amplio tambien se

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mejora la accesibilidad. Si el cliente puede localizar al director de la | | |oficina con facilidad somos mas accesibles. | | |oComunicacion. No solo debemos dar un buen servicio sino comunicarlo. Las ventajas de nuestro servicio deben ser comunicadas para que| | |puedan ser valoradas por el clientes. | | |oParticipacion del cliente. Un aspecto fundamental en las economias modernas, especialmente en los servicios es la participacion del | | |cliente.

Cuando el cliente participa en el servicio manifestando su opinion, seleccionando entre alternativas o realizando alguna | | |actividad puede aumentar el valor percibido. | | |oIncorporar servicios anadidos. Un aspecto vital para incrementar el valor percibido es complementar el servicio basico estandar con | | |servicios anadidos o suplementarios. | | |oProgramar acciones para mejorar la percepcion de los atributos criticos. Los clientes utilizamos ciertos atributos que consideramos | | |fundamentales para evaluar alternativas de compra.

Un aspecto fundamental es detectar los atributos que el consumidor considera como | | |principales y poner en programar acciones que mejoren la percepcion de los atributos criticos. Por ejemplo, si los consumidores | | |consideran vital la limpieza de la habitacion del hotel, debemos centrarnos en ese aspecto. La habitacion tiene que estar limpia y | | |ademas parecerlo. Es decir, no solo tiene que estar limpia sino oler a limpia, que parezca limpia. | | |oEmpleados con orientacion al consumidor.

La interaccion de los clientes con los empleados es una parte esencial del proceso de | | |prestacion del servicio. | | |Un buen ejemplo de analisis es el que realizan los bancos o entidades financieras. Las encuestas muestran una serie de atributos | | |criticos que los consumidores utilizan para decidir entre entidades financieras y para asignar valor al servicio ofrecido por las | | |mismas: | | | | |1. Imagen de entidad solvente y bien gestionada | | |2. Localizacion | | |3. Tipos de Interes | | |4.

Trato | | |5. Calidad en el servicio | | |6. Capacidad de Innovacion | | |La aportacion de valor a los clientes mejora si analizamos el proceso de forma sistematica. Mediante un diagrama de proceso de | | |prestacion de servicio DPPS podemos estudiar el proceso, detectar deficiencias y mejorar el servicio y la valoracion del mismo por | | |parte del consumidor. | |El DPPS se desarrolla siguiendo unas etapas que son: | | |1. En una primera fase se trata de analizar el servicio, para poder concretar el procedimiento de prestacion y sus fases | | |2. Descripcion conceptual y grafica del proceso de servicio. | | |3. Identificar las fases | | |4. Detectar problemas | |5. Fijar los niveles de tolerancia | Lograr la satisfaccion del cliente en el entorno competitivo actual Viernes, 02 de Julio de 2004 10:56 El entorno competitivo actual exige cambiar la forma en que las empresas se relacionan con sus clientes. La unica manera de evitar que la competencia se los lleve es manteniendo una relacion estrecha con ellos, para lograr captar sus necesidades y proporcionarles productos y servicios de alta calidad que consigan la satisfaccion total del cliente.

Todos saben que vivimos en un entorno altamente competitivo, donde muchos hemos sido testigos de las guerras que han desatado algunas empresas por captar clientes, y que han dejado a mas de un lesionado. Ahora mas que nunca las empresas buscan formulas para retener a sus clientes y evitar que estos queden a merced de la competencia. En este sentido la satisfaccion del cliente se transforma en un elemento clave para lograr la retencion de los clientes en el largo plazo, pero a menudo las empresas no se ocupan de este factor al no preocuparse de medir cual es el real grado de satisfaccion de sus clientes.

Suponen que si no reciben quejas, entonces todo marcha a la perfeccion, y esto es un error, ya es un hecho de que la mayoria de los clientes insatisfechos nunca se queja, simplemente muchos de ellos jamas volveran a adquirir su producto o servicio y se pasaran a la competencia. Es preocupante el hecho de que la mayoria de las empresas pueden llegar a perder el 50% de sus clientes cada 5 anos, de los cuales un 70% se puede atribuir a una mala relacion con el cliente.

Esto implica que la empresa debe buscar nuevos consumidores con el costo que esto implica en gastos de publicidad y campanas de marketing, ademas del costo que implica para el nuevo cliente el tener que dedicar tiempo para aprender acerca de la utilizacion del producto. Pero mas preocupante aun es que cuando un cliente se va, tambien las ganancias potenciales se van con el. Esto tiene un impacto muy alto en las utilidades, y de hecho investigaciones realizadas en las industrias de servicios muestran que una reduccion de la tasa de desercion puede tener un gran impacto en el aumento de las ganancias, con incrementos que van esde un 25 a un 85% en las utilidades al reducir la tasa de desercion en un 5%. Desde esta optica podemos entender lo indispensable que es para las empresas el comenzar a mirar su negocio desde la perspectiva del cliente, teniendo en cuenta que el actual escenario competitivo depara un ambiente poco favorable para las empresas que no se ocupen de este asunto. Primero consideremos que vivimos en un entorno de competencia global, donde gracias a Internet y el comercio electronico las fronteras geograficas ya han dejado de ser una barrera para comercializar, lo cual quiere decir que la competencia puede estar en cualquier parte.

En segundo lugar esta la inevitable comoditizacion de los productos. Cualquier producto que hoy es una novedad, manana ya tiene a cientos de competidores, y con el tiempo llega a transformarse en un comoditie, con la consecuencia de tener que competir con margenes cada vez mas estrechos. Hoy en dia la tecnologia por si sola ya no hace la diferencia para ubicarse por sobre la competencia, dado que esta es facilmente accesible para el que la quiera utilizar, lo unico que se necesita es dinero, y hoy es posible imitar productos en menor tiempo cada vez.

Entonces nuevamente se refuerza la idea de que es necesario ver su negocio desde la perspectiva del cliente, para que la empresa pueda conocer en profundidad sus necesidades, y a la competencia le sea mucho mas dificil arrebatarselos. Al lograr que la empresa se enfoque en los clientes, lograra una ventaja unica respecto a sus competidores, ya que conocera mejor que nadie las necesidades de sus clientes, con la ventaja adicional de que lograra acrecentar la participacion de ellos en sus productos y servicios mediante entas de productos relacionados (cross selling) y productos complementarios (up selling), aumentando asi sus utilidades. Pero el concentrarse en los clientes exige una relacion personalizada con cada uno de sus ellos, en forma individual, y esto implica mantener un dialogo permanente, donde por un lado la empresa escucha a sus clientes y por el otro estos ultimos dan a conocer sus necesidades y quejas.

La tecnologia actual permite que esta relacion personalizada sea posible; el coste de procesamiento de la informacion disminuye por un factor de mil cada veinte anos, es decir la capacidad de procesamiento que se puede adquirir hoy ha tenido un incremento de un millon de veces desde 1950. Con el costo de hacer un seguimiento a un solo cliente en 1950, hoy se puede rastrear los habitos de millones de clientes especificos, de a uno por vez. Por otro lado es necesario aprender a utilizar los canales adecuados para promover instancias de dialogo que puedan crear valor para la empresa.

Call centers, e-mails, correo, sitio Web de la empresa constituyen algunos de los canales que pueden ser utilizados para mantener y estrechar la relacion con sus clientes. Es importante recalcar que es necesario identificar cuales son las vias de contacto que sus clientes prefieren para realizar estas comunicaciones, para asi lograr que ellos esten dispuestos a compartir la informacion que la empresa requiere, y se pueda crear un ambiente de mutua confianza que sera propicio para mantener este tipo de relacion en el largo plazo.

Al crear instancias de dialogo permanente, es importante tener en cuenta que estas se centraran mayoritariamente en la calidad del producto, servicio, precios y actitud. Por lo tanto el escuchar a sus clientes implica que la calidad debe ser un tema de maxima relevancia al interior de su empresa, ya que esta sera el factor que hara la diferencia entre el exito o el fracaso. Si usted desea mantener a sus clientes en el largo plazo, necesariamente debera contar con un producto y servicio de alta calidad, ademas de tener la capacidad de lograr una satisfaccion total del cliente.

Recuerde que solo hay una forma de asegurar la continuidad y tranquilidad financiera de su empresa, y esta es crear clientes satisfechos y fieles. Los clientes satisfechos volveran a adquirir sus productos y lo recomendaran a otros. En cambio un cliente descontento se ira a la competencia junto con todas las ganancias potenciales, ademas de hacer una muy mala publicidad de su producto. |[pic] | | Parametros [pic] “No se puede mejorar lo que no se puede medir”.

Los parametros de medicion de Marketing “son el conjunto de unidades de medida que utilizan las empresas para cuantificar, comparar e interpretar los resultados de Marketing” (Kotler & Keller, 2006). Estos procesos de medicion deben ser aplicados a las toda la actividad de Marketing, y uno de los aspectos mas criticos de este proceso es la identificacion de los indicadores y la captura de la informacion que mejor demuestre el impacto de las acciones de Marketing. Esto es necesario para mejorar la toma de decisiones y determinar el mix de Marketing optimo.

Una vez que se puede medir, se puede comenzar a tomar las acciones de mejora, por esto es importante determinar que se debe medir y definir claramente el parametro de medicion. Muchas empresas especializadas en Marketing Directo, Telemarketing y Marketing Digital estan utilizando procesos de medicion desde hace mucho tiempo. Los grandes motivadores de esta tendencia son la mejora de los resultados de Marketing. Todas las empresas deberian ser consientes de que no estan invirtiendo mucho en acciones de Marketing que permitan conseguir los objetivos de ventas.

Y no solo se debe controlar la proporcion que Marketing representa del total de ventas, sino que se deberia saber que acciones de los planes de Marketing son las que contribuyen directamente a las ventas en el corto plazo, y cuales benefician el crecimiento de la marca en el largo plazo. De todas maneras es dificil integrar toda la informacion de Marketing en una aplicacion para hacer un analisis integrado, la tecnologia ha ayudado mucho en este sentido pero todavia se hace dificil trasladar mucha informacion cualitativa o estrategica en sistemas que las relacionen con los diferentes datos y brinden una informacion completa.

Las empresas suelen sacar provecho de diferentes analisis financieros que permiten cuantificar los resultados de las operaciones. Las actividades de Marketing no deben quedar exentas de dichos analisis, ya que permiten buscar mejores estrategias de generacion de ventas e incrementar la rentabilidad de estas operaciones. El desarrollo de objetivos de Marketing que ignoran la rentabilidad es una problematica que actualmente tiene vigencia. Para mejorar estos aspectos se deben desarrollar procesos de medicion que brinden informacion e identifiquen las relaciones de causa – efecto.

El problema surge cuando los negocios no tienen suficiente informacion para determinar dichas relaciones, esto se genera principalmente desde la perspectiva del cliente. Este cambio de paradigma evoluciona, de un Marketing cualitativo a uno que permita cuantificar las acciones. El Marketing se esta haciendo cada vez mas importante, y los recursos destinados al desarrollo de las diferentes acciones tambien son mas importantes. Esto exige que se le de una mayor importancia a la valoracion de los efectos financieros de las decisiones de Marketing, al calculo del retorno sobre la inversion de cada accion, y conocer la productividad del Marketing.

El desarrollo de nuevas tecnologias permitira que se haga realidad lo que muchos marketineros necesitan pero las empresas se niegan a hacer: las investigaciones sobre los resultados de las acciones de Marketing, que actualmente pueden ser muy costosas, podran ser mas accesibles. Actualmente hay muchas acciones de Marketing como las publicitarias, prensa y relaciones publicas que no son medibles. A medida que estas acciones se vayan desarrollando en entornos digitales, quedaran registros de cada comportamiento y sera mas facil establecer las relaciones causa y efecto de las acciones de Marketing.

La medicion del entorno competitivo 3 02 2009 Las empresas necesitan nutrirse de informacion sobre acontecimientos del entorno de la empresa, y para esto es necesario contar un conjunto de fuentes y procedimientos para obtener informacion diaria sobre las acciones de la competencia. Las empresas de Autopartes suelen obtener esta informacion de revistas especializadas, hablando con los clientes, proveedores, distribuidores o en reuniones en las camaras del rubro. A continuacion se desarrollaran algunos de los componentes de un sistema de nteligencia de Marketing (Kotler & Keller, 2006): • Motivar a los vendedores e integrantes del canal de distribucion a que identifiquen nuevos acontecimientos y los informen: La fuerza de ventas esta en contacto directo con el mercado y se nutre de mucha informacion, aunque en muchos casos no la transmiten. Las empresas deben comunicarle a sus vendedores su relevancia como fuentes de informacion de inteligencia, y estos deberian saber que tipo de informacion deben transmitir. Fomentar las conexiones externas: Los empleados de las empresas pueden obtener informacion de fuentes tales como la compra de productos de la competencia, asistir a ferias del rubro, leer publicaciones y publicidades de la competencia, busquedas en Internet de informacion, hablar con empleados de proveedores, clientes, transportistas, etc. • Crear un panel de asesoria de clientes: Este panel consiste en reuniones donde se juntan diferentes tipos de clientes (los mas importantes, los conocedores, los francos, etc. ), con una cierta periodicidad y para tocar diferentes temas del entorno. Desarrollo de blogs o foros en Internet: Estas herramientas que ofrece Internet a costos muy bajos estan siendo cada vez mas utilizadas y pueden ofrecer un flujo de informacion muy importante. La medicion del valor para los clientes 3 02 2009 La medicion del valor que los clientes dan a los productos o marcas de una empresa es una metrica de suma importancia para mejorar las relaciones con los clientes e incrementar su valor. Hay un enunciado muy conocido que dice que obtener un nuevo cliente es cinco veces mas costoso que retener uno que actualmente lo es, y este es el principal objetivo de la medicion del valor para el liente. A continuacion se pueden observar dos piramides, la primera es un organigrama tradicional que se basa en el pensamiento obsoleto que coloca en la parte superior a la alta direccion, y se va bajando de niveles hasta llegar a la base, en donde se encuentran los clientes. Las empresas orientadas a los clientes dan vuelta esta piramide poniendo a los clientes en el nivel superior, seguido por los que tienen contacto directo con ellos (Kotler & Keller, 2006). [pic] [pic] Los Parametros de Marketing a medir 3 02 2009 Antes de poder establecer un parametro de medicion, es necesario comprender el resultado de dicha medicion.

Si bien en Marketing los resultados surgen de una multiplicidad de acciones, todas tienen un punto en comun que es satisfacer las necesidades de los clientes de una manera rentable. Los parametros de medicion pueden tener los siguientes objetivos: [pic] Los tres objetivos pueden ser tomados como etapas sucesivas o de manera independiente, las barreras para la toma de decisiones se refieren a factores tales como la percepcion de riesgo, miedo al cambio, etc. En el grafico siguiente se puede observar los componentes esenciales para la medicion de los parametros de Marketing: [pic]

CAPITULO 4: CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 1. 1. Introduccion. En este capitulo nos concentraremos en la Gestion de Calidad, donde elaboraremos y definiremos los lineamientos, normas y estandares de calidad que seguiremos, tanto para la gestion de desarrollo del proyecto, como para los procesos definidos dentro de la organizacion y, los involucrados en la obtencion de la calidad. Planteamos a continuacion los objetivos para este capitulo: 1. 1. Definir los objetivos de calidad para el desarrollo del proyecto. 2. 2. Establecer una estrategia para alcanzar la calidad. 3. 3.

Definir las normas y estandares de calidad y las herramientas para alcanzar el nivel de calidad deseado. 2. 2. Objetivos de calidad para el proyecto. Los objetivos de calidad se refieren a las metas que la organizacion se propone alcanzar para mantener sus procesos, productos y servicios y sistema virtual, de acuerdo con los niveles de calidad que desea alcanzar. Hemos, por lo tanto, dividido los objetivos del proyecto en tres: a. a. Objetivo de Calidad de la Organizacion. El objetivo de la Organizacion es alcanzar los niveles de calidad definidos y crear estrategias para obtenerlos. b. b. Objetivo de Calidad de Productos y Servicios.

Brindar a los clientes directos e indirectos productos y servicios que mantengan los niveles de calidad definidos por la organizacion, en conformidad con los estandares y normar establecidos. c. c. Objetivo de Calidad del SEV. Proporcionar a los clientes directos e indirectos una herramienta informatica que mantenga los niveles de calidad definidos por la organizacion, en conformidad con los estandares y normas establecidas. Para alcanzar los objetivos de calidad del proyecto, proponemos una estrategia de calidad como medio para alcanzar dichos objetivos y complemento de la estrategia competitiva de la organizacion. . 3. Estrategias de Calidad. Dentro de la estrategia, es importante la definicion de parametros, normas y directrices de calidad. Por lo tanto, el primer paso a seguir es definir claramente lo que debe ser la calidad para la organizacion: “Alcance de los niveles de madurez deseados por la organizacion a traves de una estrategia clara que lo garantice, usando las normas y estandares establecidos, lineamientos propios y procesos ordenados y planificados”.

Partiendo de esta definicion estableceremos una estrategia coherente y alineada con los objetivos de calidad definidos, que se divide en tres frentes de la siguiente manera: a. a. Perspectiva de los procesos. – Al hablar de procesos, no solamente nos referimos a aquellos estrictamente relacionados con la gestion y desarrollo del sistema, sino tambien con aquellos propios de otras unidades de negocios, tales como: operativos, administrativos, de redaccion de materiales academicos, etc. , que de una u otra forma contribuyen al crecimiento y desarrollo del sistema como un todo. . b. Perspectiva del producto y servicios. – Los esfuerzos que la organizacion debe invertir para alcanzar sus objetivos, no deben centrarse solamente en eliminar los defectos del SEV como producto final, sino tambien en la reduccion de los errores propios de los productos y servicios que la organizacion brinda a sus clientes directos e indirectos. c. c. Perspectiva del sistema. – Dentro de la perspectiva del sistema debemos considerar dos aspectos: del desarrollo y gestion de sistema y, del sistema como producto final.

Para la gestion y desarrollo del sistema es primordial la definicion de herramientas y procesos que garanticen la obtencion de un sistema, como producto final, que se encuentre dentro de los niveles de calidad aceptables, previamente definidos para este proyecto. De acuerdo con estas tres perspectivas planteamos los siguientes lineamientos generales: • •         Conocer claramente los objetivos de calidad definidos para el proyecto. • •         Establecer el nivel de calidad que se desea alcanzar •         Definir las evaluaciones del sistema a realizarse. • •         Definir los estandares y normas a utilizar. • •         Elaborar las herramientas de apoyo para el desarrollo de proyecto, su mantencion y su evaluacion. • •         Interrelacion de las areas de trabajo de la organizacion, a fin de establecer los mecanismos de coordinacion necesarios que sirvan de apoyo a los procesos de Gestion y Desarrollo del Sistema, Mantenimiento, Actualizacion de Datos, Administracion del Sistema y Modificaciones Futuras del Sistema. •         Utilizacion de normas y herramientas formales de comunicacion entre las diferentes areas de trabajo. • •         Definicion de procesos formales de Evaluacion de Calidad para la Gestion y Desarrollo del Proyecto, para los Procesos Operativos relacionados y para los servicios y productos finales. Estamos, en este punto, listos para definir y establecer las herramientas necesarias a utilizar para alcanzar los objetivos de calidad, de acuerdo con los lineamientos generales de la estrategia de calidad. 4. 4. Estandares y Normas Generales de Calidad.

Los estandares y normas generales son las directrices que la organizacion utilizara para alcanzar los objetivos de calidad definidos por la organizacion. Previo a su definicion, estableceremos los niveles de calidad sobre la base de estandares y normas cumplidos. 1 4. 1. Nivel de Calidad Posterior a cada evaluacion de calidad, determinaremos el nivel de calidad alcanzado, utilizando las ponderaciones de las normas o estandares definidos. Los niveles de calidad, asi como su ponderacion, los hemos definido en la siguiente tabla:

Tabla 1: Niveles de Calidad |No. |Nivel |Ponderacion | |1 |Primer Nivel |De 80% a 71% de los estandares cumplidos | |2 |Segundo Nivel |De 90% a 81% de los estandares cumplidos | |3 |Tercer Nivel |De 100% a 91% de los estandares cumplidos | 4. 2. Estandares, Metricas y Normas de Calidad. Los estandares y normas de calidad que definiremos a continuacion, las hemos clasificado en tres grupos principales: 1. 1. Estandares y Metricas de Calidad del los Productos y Servicios. – Propias de los productos y servicios brindados por la organizacion. 2. 2. Estandares y Metricas de Calidad del Sistema. – Propias del Sistema de Educacion Virtual desarrollado. 3. 3. Normas de Documentacion. – Referencias a usar para la codificacion de los documentos y funciones del SEV. 1 4. 2. 1.

Estandares y Metricas de Calidad de los Productos y Servicios. Considerando como producto: el material academico, la asesoria de los temas presentados en el sistema web SEV y la respuesta oportuna a las consultas formuladas por los clientes, la ortografia tiene una importancia ineludible dentro de la Perspectiva de Productos y Servicios de la Estrategia de Calidad. Por esta razon creemos conveniente la formulacion de la Metrica de Ortografia y el Estandar de tiempo de respuesta, para los Productos y servicios respectivamente. 1 4. 2. 1. 1. Metrica de Ortografia.

Definimos la Metrica de Ortografia (MO) para determinar la calidad en la ortografia del texto presentado a lo largo de todo el sistema, ya sea en los objetos o funciones propios del sistema, como en el material teorico, evaluaciones y editoriales[1][1]. Esta metrica la definimos de la siguiente manera: MO = TEO / TPU donde: TEO = Total de errores ortograficos. TPU = Total de palabras utilizadas. Si el total de errores ortograficos es igual al total de palabras utilizadas a lo largo del sistema, el valor de MO sera 1. De la misma manera, si no existen errores ortograficos, el valor de MO sera 0.

Por lo tanto, para alcanzar el objetivo organizacional de cero defectos en productos y servicios, el valor de MO debera ser 0. Sin embargo, estableceremos una ponderacion para determinar el nivel de calidad alcanzado, de acuerdo con el valor de esta metrica: Tabla 2: Nivel de Calidad segun el valor del MO. |Nivel de Calidad |Valor del MO | |Primer Nivel |Entre 0. 15 y 0. 10 | |Segundo Nivel |Entre 0. 10 y 0. 05 | Tercer Nivel |Entre 0. 05 y 0. 00 | 2 4. 2. 1. 2. Metrica de Tiempo de Respuesta en Servicios de Asesoria. Los servicios de asesoria que se brindaran a traves del sistema deben tener, como caracteristica diferenciadora, la puntualidad en las respuestas proporcionadas a los clientes sobre sus consultas, dudas, sugerencias, etc. Para esto es importante definir un horario adecuado de atencion. Si las clases en los colegios se realizan entre las 7:00 y 14:00, estimamos que los clientes efectuaran sus respectivas consultas entre las 15:00 y 20:00.

Por lo tanto, las consultas planteadas deberan responderse dentro de las 24 horas, a partir de las 15:00 del mismo dia en que las consultas fueron realizadas. De acuerdo con este horario de atencion, establecemos la metrica TRS[2][2], para medir el nivel de respuesta en los servicios de asesoria, de la siguiente manera: TRS = TRNE / TCE donde: TRNE = Total de respuesta no efectuadas. TCE = Total de consultas efectuadas. Adicionalmente, establecemos la correspondiente ponderacion para determinar el nivel de calidad alcanzado, de acuerdo con los valores obtenidos de esta metrica:

Tabla 3: Nivel de Calidad segun el valor del TRNE. |Nivel de Calidad |Valor del TRNE | |Primer Nivel |Entre 1. 15 y 1. 10 | |Segundo Nivel |Entre 1. 10 y 1. 05 | |Tercer Nivel |Entre 1. 05 y 1. 00 | 3 4. 2. 2. Normas y Estandares de Calidad del Sistema. 1 4. 2. 2. 1. Metricas de Funcionamiento. Eficacia en la Eliminacion de Defectos (EED)[3][3]. Dentro del ambito de Desarrollo del Sistema Virtual, la EED se define de la siguiente manera:

EED = E / (E + D) donde: E = numero de errores encontrados antes de la entrega del software al usuario final. D = numero de errores encontrados despues de la entrega al usuario final. Si el numero de defectos presentados despues de la entrega al usuario final es 0, entonces el valor de EED es 1. La correspondiente ponderacion la presentamos en la Tabla 4: Tabla 4: Nivel de Calidad segun el valor del EED. |Nivel de Calidad |Valor del EED | |Primer Nivel |Entre 1. 15 y 1. 10 | Segundo Nivel |Entre 1. 10 y 1. 05 | |Tercer Nivel |Entre 1. 05 y 1. 00 | 2 4. 2. 2. 2. Estandar de Navegabilidad del Sistema. Para evitar confusiones y la perdida de tiempo debido al exceso en el numero de paginas que los clientes deben explorar antes de obtener finalmente la informacion que necesitan, hemos limitado a un maximo de cinco el numero de niveles en la estructura logica del SEV. Aplicaremos este estandar unicamente a los modulos de Productos y Servicios y Administrativo.

No lo utilizaremos en el modulo de Comunicacion y Foro de Consulta, debido principalmente a que es una componente del SEV que no lo hemos desarrollado personalmente. Recordemos que este foro fue desarrollado por la organizacion PHPBB, y lo hemos integrado al SEV por contar con opciones adecuadas para ser usadas por nuestros clientes. En la Tabla 5 presentamos los niveles de navegabilidad alcanzados por cada modulo. Tabla 5: Niveles de Navegabilidad alcanzados por Modulos |Modulo |Seccion |Niveles alcanzados | Productos y Servicios |Principal |2 | | |Material |5 | | |Evaluacion |3 | | |Editorial |3 | | |Mapa del sitio |1 | |Administrativo |Todas las secciones |2 | 4. 2. 3. Normas de Documentacion. 1 4. 2. 3. 1. Funciones del Sistema. Para la identificacion de las funciones del sistema descritas hemos definido los correspondientes codigos, clasificando a las funciones por tipos y categorias, presentados en la Tabla 6: Tabla 6: Cuadro de abreviatura para la identificacion de funciones del sistema. |Tipo |Abreviatura |Categoria |Abreviatura |Referencia | |Basica |BA |Evidente |EV |BAEV | | |Oculta |OC |BAOC | | | |Superflua |SU |BASU | |Consulta |CO |Evidente |EV |COEV | | | |Oculta |OC |COOC | | | |Superflua |SU |COSU | Evaluacion |EV |Evidente |EV |EVEV | | | |Oculta |OC |EVOC | | | |Superflua |SU |EVSU | |Operativas |OP |Evidente |EV |OPEV | | | |Oculta |OC |OPOC | | |Superflua |SU |OPSU | Elaboracion del autor 2 4. 2. 3. 2. Codigos de Referencia de Material. El material teorico redactado, asi como las evaluaciones y editoriales seran codificados tomando en consideracion las siguientes referencias: a. a. Area Academica: Matematicas. (MAT) b. b. Campos del Conocimiento: Polinomios (PO), Funciones (FU) y Trigonometria (TR) c. c. Material: Teoria (T), evaluaciones (E) y articulos o editoriales (A). d. d. Identificacion: Numero de tres digitos.

Tabla 7: Cuadro de abreviaturas para identificar el material teorico utilizado. |Area Academica |Campo |Material |Numeracion |Referencia | |Matematicas (MAT) |Polinomios (PO) |Teoria |001 |MAT-PO-T-001 | | | |Evaluacion |002 |MAT-PO-E-002 | | | |Articulos |003 |MAT-PO-A-003 | |Funciones (FU) |Teoria |001 |MAT-FU-T-001 | | | |Evaluacion |002 |MAT-FU-E-002 | | | |Articulos |003 |MAT-FU-A-003 | | |Trigonometria (TR) |Teoria |001 |MAT-TR-T-001 | | | |Evaluacion |002 |MAT-TR-E-002 | | |Articulos |003 |MAT-TR-A-003 | Elaboracion del autor 5 4. 2. 4. Hoja de Registro. Para mantener el control de la informacion almacenada en el SEV, y al propio sistema web, creemos necesaria la utilizacion de hojas de registro que nos permitira observar las modificaciones de la estructura del SEV y del material presentado. a. a. Hoja de Control de Estructura. – En esta hoja de control registramos los elementos que contiene cada pagina del sitio, de acuerdo con la estructura logica establecida para las paginas que conforman el sistema web.

En esta hoja de control tambien hacemos referencia a la funcion que realiza el SEV[4][4]. b. b. Hoja de Control de Cambios. – En esta hoja de control registramos los cambios y actualizaciones efectuadas a las diferentes paginas del sitio, ya sea en su estructura o en su contenido. c. c. Hoja de Control de Contenido. – En esta hoja se controla el contenido del material teorico, de las evaluaciones y de los articulos y editoriales y el nivel de calidad alcanzado por cada material, de acuerdo con los estandares establecidos[5][5].

La utilizacion de estos instrumentos nos permitira alcanzar los objetivos de calidad propuestos. Grafico 1: Representacion Grafica de la Estrategia de Calidad de la Organizacion. |[pic] | |[pic] | Administracion de la Calidad Total Introduccion El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de exito para competir en los mercados internacionales.

El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas estan adoptando nuevas practicas de administracion. La frase «Administracion de la Calidad Total» suele describir estas practicas. ?Que se entiende por «Administracion de la Calidad Total»? La administracion de la calidad total (ACT) es un metodo relativamente nuevo en el arte de la administracion que trata de mejorar la calidad de una producto y/o servicio y aumentar la satisfaccion del cliente ediante la reestructuracion de las practicas de administracion acostumbrada. El cliente, arbitro de la calidad Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el arbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hara aumentar su satisfaccion y, finalmente, la demanda. Importancia de la alta direccion en materia de Calidad La dedicacion de la alta direccion, es un atributo clave de la ACT.

Muchos de los principios y practicas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a practicas arraigadas. Solo una direccion vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y metodos para lograr dichos objetivos. La mejora constante La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoria que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con mas eficacia.

Ello exige un metodo de administracion que estimule la identificacion y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la mejora. La accion basada en hechos, informacion y analisis Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopcion de decisiones fundamentadas en el analisis e informacion fidedignos. Varias tecnicas estadisticas se han adoptado para respaldar este procedimiento. La participacion de los empleados Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de a compania. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitacion para que cumplan con esa obligacion. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compania, son los mas indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos. Contexto General de la Administracion de la Calidad Total La calidad siempre ha sido un elemento importante del exito en la competencia. Las companias solian emplear una combinacion de inspecciones finales y ajustes posteriores a la produccion para garatizar la calidad.

Sin embargo, la calidad no solia considerarse como una obligacion de todos los empleados. La especializacion en las companias separaba la funcion de la calidad de otros sectores, tales como la planificacion, el diseno, la produccion y la distribucion. La administracion de la Calidad Total en el Japon de la posguerra (los origenes) En comparacion con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados Unidos, varias companias japonesas, en reconstruccion tras la devastacion de la posguerra, adoptaron un metodo innovador e integrado para lograr la calidad.

Varios expertos en cuestiones de calidad y estadistica aplicada, en especial los doctores W. Eduards Deming y Joseph M. Juran, introdujeron los principios de administracion de la calidad en la industria japonesa. La Union de Cientificos e Ingenieros Japoneses, asociacion privada integrada por ingenieros e investigadores, sirvio de foro para la divulgacion en gran escala de las tecnicas estadisticas para el control de la calidad. En 1951, esa asociacion establecio el Premio Deming, con la intencion de mejorar la calidad de la industria japonesa.

Muchas de las tecnicas de administracion elaboradas desde entonces constituyen los principios de la ACT que se estan generalizando ahora en muchos paises. La administracion de la Calidad Total en los Estados Unidos Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses. A finales de la decada de los anos 70 y principios de los 80, esta mayor competencia hizo que en los Estados Unidos se prestara mas atencion a la funcion de los sistemas de ACT para que mejorara la calidad.

Las companias estadounidenses comenzaron a solicitar los servicios de expertos en Administracion de la Calidad Total para tratar de comprender lo que ocurria y encontrar una respuesta adecuada. Muchos expertos estadounidenses han contribuido a la comprension de la Administracion de la Calidad Total, entre ellos: Deming, Juran, Armand V. Feigenbaum y Philip B. Crosby. El creciente interes en los metodos de administracion japonesa tambien ha estado acompanado por la investigacion en los Estados Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir sus costos si mejoran la calidad.

Los partidarios de la calidad han senalado enormes costos encubiertos que sufren las empresas debido a los servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, los llamados «costos divergentes’, figuran los de evaluacion, inspeccion, reelaboracion y garantia, como tambien el costo de reemplazar a los clientes lo que hayan perdido por la mala calidad. Algunos expertos estiman que los costos de fabricacion podrian reducirse en mas del 30% si se eliminaran los desechos y la reelaboracion a que obligan los defectos de manufactura. Caracteristicas importantes de la Administracion de la Calidad Total

La satisfaccion del cliente es esencial para mantener una posicion competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccion del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuales son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. Los directivos principales deben actuar con determinacion para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compania.

Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compania. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacion de todos los empleados para mejorar la calidad. Las companias deben dirigir su atencion a la participacion del personal, el trabajo colectivo y la capacitacion en todos los niveles. Esta atencion debera reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.

Los sistemas de Administracion de la Calidad Total, para que tengan exito, deben basarse en un metodo continuo y sistematico de recopilacion, evaluacion y administracion de datos. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracion de la Calidad. La estrecha relacion entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. . «Practicas de Administracion. Mejora el rendimiento de las companias. por los esfuerzos de calidad». NUEVA ADMINISTRACION Pagina de R. J. Aguado COMENTARIOS Y SUGERENCIAS FAVOR DE ENVIARLOS A: [email protected] com. mx Correo Directo MAXIMIZANDO EL VALOR DE LOS CLIENTES

Aun cuando muchas empresas en Estados Unidos, particularmente del area de telecomunicaciones, enfrentan graves problemas, han subestimado una alternativa que podria ser de gran ayuda: maximizar el valor de sus clientes tanto los ya existentes, como los nuevos. Esta aproximacion conocida como gerencia del valor de los clientes (CLM por sus siglas en ingles), ha sido probada por algunos expertos lideres financieros. Se trata de captar y analizar datos sobre los clientes con el proposito de mercadear y servirles en funcion del valor que ellos esperan crear durante el tiempo de vida que pasan con la empresa.

Los practicantes de esta tendencia anualmente desarrollan y evaluan miles de nuevas ofertas apuntadas a segmentos especificos de clientes y rapidamente detectan a los mas exitosos. Los proveedores de telecomunicaciones pueden asegurar una ventaja competitiva usando estrategias similares para extraer mas valor y ganancias de sus bases de clientes. Aunque algunas organizaciones han comenzado a utilizarlo, ninguna ha adoptado la CLM como una capacidad institucional medular tanto como han hecho las empresas del sector financiero.

Y aun mas, las que han innovado al respecto, todavia no logran apreciar la complejidad de la estrategia y el cuidado de ejecucion que se requiere (algunas por ejemplo han tratado de reducir las complicaciones ofreciendo planes de descuentos y otros incentivos, pero terminaron reteniendo a clientes que hubiera sido mejor perder). Las empresas que quieren implantar la CLM deben seguir un conjunto de principios basicos: 1) deben evaluar la manera como ven y tratan al cliente, 2) deben seguir na rigurosa aproximacion cuantitativa para determinar el valor de cada cliente y sondear las iniciativas que podrian incrementarlo y 3) deben ver a la CLM como una capacidad neural que requiere establecer nuevos parametros, procesos y herramientas. Como retorno, las empresas descubriran que un simple programa de CLM puede reemplazar todos los proyectos que atiborran la agenda gerencial. Adoptar la CLM es indudablemente un reto que supone una transformacion de la manera como los proveedores piensan sobre su acercamiento al consumidor.

Estas empresas deben balancear sus esfuerzos y adquirir nuevos clientes para maximizar el valor de los que ya se poseen. Deben reemplazarse las decisiones viscerales con decisiones basadas en hechos cuantitativos. Y en toda la organizacion deben desarrollarse las habilidades y mentalidad requerida para tratar a los clientes segun el valor que estos poseen. El potencial de la CLM no esta limitada a un solo sector economico, se aplica por igual a negocios en otras industrias. Para implantar un programa la empresa debe segmentar su base de clientes por valor y calcular el valor de cada uno.

El primer paso seria entonces construir un modelo que se encargue de esta labor empleando medios como el sistema de cuentas o los records de los clientes, entre otros para determinar el potencial. La proxima fase sera entender como responder a los problemas particulares. En el caso de una empresa de telecomunicaciones, la CLM permitira sistematicamente evaluar el uso, caracteristicas y patrones de comportamiento de la base de suscriptores e identificar las alternativas para impulsar el valor de segmentos particulares. Practicar CLM efectivamente es una linea sin fin, no una strategia de mercadeo que dura seis meses. Se debe constantemente y rutinariamente evaluar, monitorear, cuantificar y dar salida a nuevas iniciativas que apunten a segmentos especificos de mercado. De hecho las instituciones financieras que desarrollaron primero CLM como una habilidad esencial institucional corren estudios y evaluaciones de mercadeo cada ano. Adicionalmente, la CLM provee la base para identificar y capturar mayores oportunidades en areas funcionales como construccion de marcas, estrategias de precios y estrategia de canales.

Entender el valor de los clientes que provienen de diferentes flancos, puede hacer que la gerencia tome decisiones mas inteligentes sobre por ejemplo, cuales tiendas al detal serian adecuadas para los mejores socios de negocios. Como maximizar el valor vitalicio del cliente? El valor vitalicio del cliente (customer lifetime value) determina en el presente y futuro el valor monetario del cliente que trae al negocio. Integrar procesos, gente y tecnologia con las ultimas interacciones con el cliente nos permitira conocer ese valor y realizar, en consecuencia, efectivas acciones de comunicaciones.

En los ultimos anos, es concepto del valor vitalicio del cliente (VVC) ha tomada mucha importancia para empresas que ya han madurado con sus sistemas de CRM. Estas empresas utilizan el VVC para poder identificar segmentos rentables y no rentables utilizando herramientas de CRM analitico o sistemas de data warehouse. Una vez se conoce el VVC, campanas de retencion, servicio al cliente, cobranzas y promociones son ejecutadas para el segmento adecuado usando diferentes canales como el Web, el correo electronico y el call center.

Este proceso de generar campanas a base del VVC ya es considerado como una practica de CRM primordial en el mercado. Sin embargo, muchas empresas fallan en maximizar el use del VVC. Especialmente, al momento de ejecutar la campana con sus diferentes aplicativos de CRM y sus diferentes canales de interaccion con el cliente. Hay muchas oportunidades para poder asociar el VVC con transacciones recientes con el cliente la cual se pudiera asociar el VVC con la transaccion y como consecuencia crear una experiencia positivamente o evitar una negativamente con el cliente.

Estamos hablando de transacciones que impactan el ciclo de vida del cliente, transacciones como el numero de reclamos no resueltos, el monto de la factura mas reciente, la cantidad de llamadas telefonicas, el total de correos electronicos, y el tipo de productos o servicios adquiridos por el cliente, entre muchas mas. Al poder relacionar el VVC con este tipo de transacciones al momento del contacto o interaccion con el cliente podemos optimizar la satisfaccion del cliente y los objetivos de ventas.

Tomemos como ejemplo, una campana de retencion, donde vayamos a vender productos a un descuento especifico a un segmento del cliente con valor promedio de VVC. 1. el cliente llama al call center para entender su ultima facturacion 2. al recibir la llamada en el call center, se captura el numero unico de cuenta del cliente usando el IVR y la llamada es dirigida al agente segun su disponibilidad en el call center 3. al agente recibir la llamada, el sistema telefonico despliega la pantalla unica del cliente. En esta pantalla unica es cuando podemos maximizar el VVC al poder relacionar en tiempo real todo tipo de interacciones y transacciones. . el agente procede a proveer la informacion sobre la factura y resuelve los problemas del cliente. Pero este cliente tiene un VVC promedio y la campana se activa para ofrecer el producto y infortunadamente el cliente todavia tiene 3 llamadas pendientes para un reclamo de la calidad del producto que tienen mas de 30 dias de no ser resuelto. 5. en este momento el agente deber cancelar la campana, indicar como resultado que no se ofrecio el producto por tener un reclamos activos y pasado de fecha; y ejecutar un guion para reclamos para tratar al cliente adecuadamente.

Este guion debe ser especifico segun el valor del cliente con procedimientos de servicio al cliente con la meta de mejorar la satisfaccion del cliente, no de vender. Aqui la retencion no es a base de vender si no de ofrecer un mejor nivel de servicio. Este ejemplo, puede ser replicado en cualquier canal de interaccion con el cliente y a medida que tenemos mas canales, mas complejo este escenario es. Es por esto que tenemos que estar seguro que nuestros empleados y procesos este alineados hacia el cliente y no hacia productos – que es donde tradicionalmente nos enfocamos a vender y no a la interaccion del cliente.

Habitualmente, la formula del valor del cliente toma en consideracion costos, retencion, tiempos, ganancias y ventas para un segmento de clientes segun su perfil en la base de datos trasnacionales. Y con herramientas analiticas podemos crear campanas para cada segmento, pero si no hay apoderamiento de parte de los agentes para tomar decisiones y no hay reglas de negocios definidas segun el VVC, las oportunidades de poder aumentar la relacion con el cliente pueden ser disminuidas. Lo cual nos puede llevar a perder el cliente y/o tener campanas no exitosas.

Para poder maximizar el VVC tenemos que tener una integracion de gentes, procesos y tecnologia. Es importante que el VVC vaya a la mano con la integracion de sistemas, canales, gente, procedimientos, procesos y reglas del negocio basado en el ciclo de vida del cliente y sus interacciones mas recientes con la empresa. Valor del tiempo de vida del cliente 1. Introduccion 2. ?Que se conoce como “Valor del Tiempo de Vida del Cliente”? 3. ?Como se calcula el CLV? 4. Modelos del CLV 5. Importancia del CLV 6. Conclusiones 7. Bibliografia Introduccion Durante varios anos el mundo empresarial ha destinado un sinfin de recursos para ncontrar una forma que permita atraer a los clientes y mantener con ellos una relacion positiva de largo plazo. El mundo empresarial reflexiona y se da cuenta que el verdadero negocio no esta en la cantidad de clientes, sino en saber mantener a los clientes que otorgan mayores beneficios al negocio y maximizar su rentabilidad. Como en la actualidad casi la totalidad de los productos y servicios tienden a imitarse rapidamente, la diferencia de ellos deberia enfocarse en las experiencias emocionales producidas en el contacto con el cliente satisfaciendo los aspectos que ste mas valora para generar su lealtad y optimizar su valor en las diferentes etapas de la relacion. Con esta vision, muchas empresas comienzan a gestionar su cartera de clientes como un activo fundamental para lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, lo cual ha exigido un gran cambio en la filosofia del marketing pasando de estrategias de marketing dirigidas a la transaccion a estrategias de marketing orientadas a la relacion. ?Que se conoce como “Valor del Tiempo de Vida del Cliente”? El Valor del Tiempo de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value (CLV), es un rincipio de marketing de vision a largo plazo que toma en consideracion el valor de un cliente en la relacion que mantiene con la compania a lo largo del tiempo, definiendose como la contribucion total neta que un cliente genera durante su tiempo de vida sobre el valor total de la cartera de cliente. Dicho de otra manera, el CLV es la suma de todos los ingresos ganados desde los clientes de la empresa en el tiempo de vida de las transacciones despues de la deduccion del total coste de atraer, vender y servir a los clientes, tomando en cuenta el valor del tiempo del dinero (Valenzuela Fernandez) (2008).

Para determinar el valor real que genera la lealtad de los clientes es indispensable ir mas alla de las caracteristicas de los productos y servicios, es necesario buscar el aporte en la vida del cliente y en como la experiencia que rodea a la oferta adiciona o disminuye valor. Dicho valor representa no lo que el producto o servicio hace, sino el impacto que tiene en la vida del cliente. Por tanto, el enfoque de la empresa y de marketing debe centrarse primordialmente en el valor del tiempo de vida del cliente. Es decir, una perspectiva orientada a seleccionar y gestionar clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo.

Bajo este enfoque, las empresas lideres comienzan a establecer una filosofia de negocio junto con estrategias de marketing que se adapten mejor al mercado buscando nuevas herramientas y planteamientos que respondan a las necesidades cambiantes de su cartera de clientes actuales y potenciales (Orientacion al valor del cliente y las nuevas metricas de marketing. Revision y Analisis, 2007). Las Nuevas Tecnologias de la Informacion y las Comunicaciones juegan un papel fundamental en la globalizacion de los negocios ya que permiten, entre otras cosas mantener relaciones personalizadas de forma masiva, permanente, muchas veces a iempo real y en cualquier parte del mundo lo que conlleva a que se conozcan las necesidades y preferencias de los clientes. ?Como se calcula el CLV? El CLV tiene que tener en cuenta un primer elemento: la prevision de consumo de un cliente a lo largo del tiempo que dure la relacion. Llamemos a eso “beneficio base”, y obtengamoslo mediante la multiplicacion de las visitas esperadas por el importe medio consumido en cada visita. Sin embargo, hay clientes que consumen mucho, pero a los que, por ejemplo, cuesta mucho dar servicio; clientes que consumen mucho tiempo en cada interaccion, o que pagan tarde o no pagan nunca.

El coste de dar servicio al cliente, por tanto, es claramente un elemento a deducir. Tambien debemos deducir, obviamente, el coste de captacion del cliente, aunque en muchas ocasiones es imposible de saber y se aproxima simplemente dividiendo los costes de marketing entre el numero total de clientes obtenidos en una campana determinada. Tambien hay elementos positivos: el valor de los clientes atraidos por referencias de otros, conocidos como “referrals”. Otros elementos incluyen el posible incremento en el precio que un cliente este dispuesto a soportar por el hecho de ser fiel, los ahorros en costes de servicio derivados del onocimiento que tenemos de el, o los ingresos adicionales provenientes de aplicarle estrategias de venta cruzada (cross-selling o up-selling). Por ultimo, se toma toda esa hipotetica serie de flujos y se descuenta a la tasa. Esta depende de los valores de certeza de los flujos anteriores: si tenemos una gran certeza en la obtencion de estos flujos, se debe usar, sin dudas, una tasa mas baja que si estos son sumamente inciertos y basados tan solo en la intuicion. (Dans) Modelos del CLV (Teoria de la incertidumbre aplicada al valor del cliente en situaciones contractuales con intervalos de confianza, 2007) a.

Modelo Estructural Basico del CLV: Se hace referencia al modelo estructural basico del CLV como el valor presente neto de los flujos futuros de los consumidores. El modelo estructural basico tiene la forma: donde d es la tasa de descuento, C los costes de mantenimiento de los clientes y R el rendimiento de los clientes. Es el modelo mas simple pero que muestra la estructura central del valor del cliente aplicando las herramientas utilizadas en matematicas financieras o mas en general de la teoria financiera: nos referimos al Valor Actual Neto (VAN). b. Modelo de Migracion: En este modelo se dividen a los compradores ndustriales en dos grandes categorias: 1. Los clientes que comparten vendedores o proveedores y pueden ajustar su cartera de gasto entre ellos. 2. Los clientes que se han comprometido con el vendedor o empresa por un largo periodo, donde el cambio a otra empresa le implica un alto coste, pero si el cliente decide dejar al proveedor, la cuenta es cancelada para siempre. En cierta forma es una relacion de cautiverio. En este caso, el problema para resolver el valor del cliente puede ser tratado como un problema de retencion y se propone una ligera variacion al Modelo Estructural Basico del CLV. Por tanto, si se onsidera la contribucion bruta (CB) al final de cada periodo y los costes de promocion o retencion (M) a la mitad de cada periodo, se propone la siguiente expresion, que no es mas que el valor presente de los beneficios de cada periodo y los costes de retencion tambien en valor presente. En esencia es aplicar nuevamente el significado del Modelo Estructural Basico con ciertas variantes de importancia. La expresion queda: Donde d es el tipo de descuento y C la base de clientes. No se contemplan los costes de adquisicion, solo se consideran en su jerarquia de costes: los costes de retencion o promocion, y los que entran en la contribucion ruta (CB) utilizada. c. Modelo de Asignacion de los Mejores Recursos: Hay un tercer modelo util cuando la optimizacion de los recursos monetarios tiene especial importancia en la relacion con el cliente. En este modelo se incorporan los costes de adquisicion: se propone una forma para encontrar un balance entre los costes de adquisicion y de retencion con la finalidad de maximizar el CLV. La expresion final del valor del cliente queda de la siguiente forma: donde a es el numero de clientes, m los ingresos, R los gastos, A los gastos iniciales, r el rendimiento en cada momento de tiempo y r’ el rendimiento ctualizado. Maximizando el CLV en la igualdad anterior, es el mejor balance en dichos gastos. Para ello, se busca un valor $R tal que al sustituir en la expresion permita obtener el CLV mas grande, determinando asi el gasto de adquisicion $A. Este resultado, es el valor del cliente esperado de un consumidor promedio adquirido con gastos $A y retenido con gastos de $R para cada ano. Observese que VPN hace referencia al valor previsto neto y retenido con gastos $R, significa que un cliente permanece como tal en una empresa si esta realiza desembolsos para mantener una determinada fidelidad.

Con esto podemos ver que el modelo usa el CLV como base para tomar decisiones sobre la asignacion de recursos, a diferencia de los otros modelos presentados anteriormente, donde el objetivo habia sido solamente calcular el CLV. Ademas, este modelo si toma en cuenta los gastos de adquisicion para calcular el CLV. A pesar de sus respetables atributos, el modelo continua conservando algunas de las debilidades que otros modelos ya tienen: periodicidad y frecuencia constante en relacion a los flujos de caja, no considera de forma conjunta o simultanea la adquisicion y retencion para maximizar el CLV, y en este caso tambien se asume ue todos los flujos de caja ocurren al inicio de cada ano. Se muestra con este modelo, la intencion de asignar de la mejor manera los recursos buscando la maximizacion del valor del cliente. d. Modelos de Relaciones de Clientes (Cadenas de Markov): Este enfoque en la obtencion del valor del cliente, en cierto modo, tiende a generalizar las propuestas anteriores. Estos modelos se desarrollan a traves de las llamadas Cadenas de Markov. Los “Modelos de Cadenas de Markov” (MCM), son apropiados para modelar las relaciones con los clientes y calcular el CLV. La principal ventaja de estos modelos es su flexibilidad, y pueden ajustarse a la ran mayoria de las situaciones representadas en los modelos anteriores, lo que significa que pueden ser utilizados para clientes en esquemas de migracion como en situaciones de retencion, asi como, en situaciones con clientes actuales o bien futuros. Esta flexibilidad permite adaptar los MCM para algunos escenarios no cubiertos en los modelos previamente mostrados. Otra ventaja de los MCM, es que se fundamentan en una solida teoria estocastica o probabilistica, ademas de la teoria de los procesos de decisiones de Markov. Los Modelos de cadenas de Markov (MCM), en su version amplia, trabajan de forma util con una metrica denominada “Recency, Frequency, Monetary value” (RFM). No obstante, los MCM reciben una particular critica: los periodos de tiempo de compra para todos los clientes nuevamente se asumen como iguales y fijos. Ademas, el calculo de las probabilidades de transicion de un periodo a otro es un elemento critico para el exito del modelo y dichas probabilidades no son faciles de calcular, agregando que esas medidas estan limitadas a informaciones objetivas. En el modelo mas simple, en lugar de tomar los tres componentes de la metrica RFM (Recency, Frequency, Monetary value), se considera solamente el primer lemento R: el numero de periodos desde que el cliente realizo la ultima compra. Al obtener las probabilidades de transicion de un estado a otro, cuyo resumen se muestra en la matriz P llamada matriz de transicion de un paso (“one-step”), y al calcular la matriz Pt que resume la probabilidad de compra pronosticada y la matriz R que resume los flujos de efectivo, ambas elaboradas dependiendo del numero de periodos desde la ultima compra (R), se llega a una propuesta del val