PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD DPTO DE ODO CS SAN CARLOS

El Sistema de Gestión de la calidad, del Ministerio de Salud de Panamá identifica la calidad como un principio básico de la atención de salud, estableciendo que calidad de la atención es el conjunto de características técnico-científicas, materiales y humanas que debe tener la atención de salud que se provea a los usuarios en la búsqueda constante de su satisfacción.

El sistema considera entre sus componentes el de Información para la Calidad, que está definido como el conjunto de estrategias, etodologías, instrumentos y procedimientos que permiten contar con evidencias de la calidad de manera sistemática y continua. En este sentido debemos plantear la utilización de estándares de calidad, que deben ser medidos por un conjunto de indicadores, a través de metodologías y herramientas que permitirán identificar el nivel de progreso hacia los niveles deseados de calidad.

Es importante aclarar que este trabajo se va a realizar en el prmer nivel de atención que se define como: la puerta de entrada de la población al sistema de salud, en donde se desarrollan principalmente actividades de promoción de la salud, revención de riesgos y control de daños a la 2 OF principalmente actividades de promoción de la salud, prevención de riesgos y control de daños a la salud, diagnóstico precoz y tratamiento oportuno, teniendo como eje de intervención las necesidades de salud más frecuentes de la persona, familia y comunidad.

El grado de severidad y magnitud de los problemas de salud en este nivel, plantea la atención con una oferta de gran tamaño, y de baja complejidad; además se constituye en el facilitador y coordinador del flujo del usuario dentro del sistema. 2. MARCO CONCEPTUAL 2. Gestión de Calidad La gestión de la calidad es un fenómeno que refleja una preocupación reciente. Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo a las artes manuales permitían que los clientes eligieran bienes que se alineaban con estándares de calidad más altos que los bienes normales.

En las sociedades en que las artes manuales eran la responsabilidad de un artesano maestro, estos lideraban su taller, entrenaba y supervisaba a los demás. La importancia del maestro artesano se redujo cuando se estableció la producción en masa y las prácticas del trabajo repetitivo. El objetivo se convirtió en producir a gran escala el mismo producto. El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli Whitney quien propuso realizar partes (intercambiables) de manufactura para mosquetes, de esa manera se realizaban componentes idénticos qu n en línea.

El siguiente paso fue impu as personas, incluyendo industrial. A veces es llamado «el padre de la organización cientifica de trabajo». Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y en parte dejó las bases para la gestlón de calidad, incluyendo aspectos como la estandarizaclón y doptar prácticas de mejora. Henry Ford también fue importante en la implementación de procesos y prácticas de gestión de calidad en sus líneas de montaje.

En Alemania, Karl Friedrich Benz, muchas veces llamado el inventor del motor del automóvil, quería conseguir prácticas de producción y montaje similares, aunque las verdaderas producciones en masa se dieron en forma apropiada en Volkswagen después de la Segunda Guerra Mundial. Desde ese entonces se apuntó a producciones a bajo costo de mucha eficiencia. Walter A. Shewhart realizó un gran paso en la evolución hacia a gestión de calidad al crear un método para el control de la calidad en manufactura usando métodos estadísticos, en el año 1924.

Más tarde, W. Edwards Deming utilizó ese método en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, mejorando la calidad de manufactura de municiones y otros productos estratégicamente importantes. El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional, fue cambiando a lo largo de las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Japón decidió que la mejora de la calidad debía ser un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de u economía, y buscó el asesoramiento de Shewhart, Deming y Juran, entre otros.

W. Edwards Deming abogó por las ideas de Shewhart en Japón desde 1950. Probablemente sea más conocido por su filosofía de administración de establecer postu 1950. Probablemente sea más conocido por su filosofía de administración de establecer posturas de la calidad, productividad y competitividad. Formuló 14 puntos de atención para gerentes, que son una abstracclón muy alta de muchas de sus ideas. Los puntos deben ser interpretados luego de aprender y entender sus pensamientos.

Los 14 puntos incluyen conceptos claves omo: Romper las divisiones entre departamentos La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo La supervisión debe estar para ayudar a las personas, y las máquinas y aparatos están como herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor. Mejorar en forma constante y para siempre los sistemas de producción y servicios. Instituir un programa fuerte de educación y mejora personal.

En los años SO’s y 60’s, los productos japoneses eran sinónimos de baratijas de baja calidad, pero con el tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados exitosos, y Japón logró obtener ltos niveles de calidad en sus productos desde los años 70’s. Por ejemplo, los automóviles japoneses encabezan las listas de satisfacción del cliente de J. D. Power. En la década de los 80’s Ford Motor Company le pidió a Deming que trabajara en un sistema de calidad para ellos ya que se habían dado cuenta que estaban por detrás de las manufacturas japonesas.

Hubo muchas iniciativas japonesas de calidad exitosas, por ejemplo en las siguientes páginas: Genichi Taguchi, QFD, Sistema de producción Toyota. Muchos de estos métodos además de brindar técnicas, generan un cambio cultural asociado (es decir, actores humanos). Y están siendo adoptados por aquellos países occidentales que en s OF (es decir, factores humanos). Y están siendo adoptados por aquellos países occidentales que en un principio hablan enseñado a Japón.

Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los proveedores están de acuerdo que la calidad es un diferenciador importante entre sus ofertas y las de sus competidores (la diferencia de calidad se llama brecha de calidad). En las dos décadas pasadas esta brecha se redujo entre productos y servicios que compet[an. Esto se debió en parte a la tercerización de manufactura en países como India y China, y a la internacionalización del comercio y la competencia.

Estos países, entre muchos otros, elevaron sus estándares de calidad con el objetivo de poder satisfacer los estándares internacionales y las demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son una serie de estándares que son más conocidas por establecer estándares internacionales en la gestión de la calidad. Existe mucha bibliografía referida a la gestión de calidad. En los últimos tiempos, algunos temas han adquirido más rotagonismo, sobre todo los referidos a cultura de calidad, la importancia del manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para obtener altos niveles de calidad.

Algunas disciplinas como los sistemas de pensamiento están logrando corrientes holistlcas dentro de la calidad para que la gente, los procesos y productos se tengan en cuenta en forma conjunta en lugar de tratarse como factores independientes que hacen al sistema. La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de las paredes de la manufactura, como son algunos sec 6 OF xtendido a aplicaciones no tradicionales fuera de las paredes de la manufactura, como son algunos sectores de servicios como Ventas, Mercadotecnia y Servicio de atención al cliente.

Un concepto que llama la atención y relacionado con la Gestión de la calidad, es la Calitividad, que une tanto a la calidad como la productividad. Autores como John York en su libro «La calitividad: La mejora simultánea de la calidad y la productividad o Joaquín Gairín Sallán, de la universitat Autonómica de Barcelona, aportan sus teorías sobre este concepto. En resumen, este concepto hace referencia a un nuevo sistema e producción de bienes y servicios, un sistema de conducta.

Se trata de un sistema ágil y preciso en el que las empresas occidentales pueden hacer frente a nuevos desafíos y competir con las actuales exigencias del mercado. SU ORIGEN Su origen es más antiguo, aunque es una nueva palabra, ésta viene de una adaptación del sistema kaizen japonés redirigido a la cultura occidental. Se trata de una fusión entre la visión y la filosofía que intenta abatir las barreras mentales de los directivos convencionales. ¿COMO FUNCIONA? Su funcionamiento se basa en dos partes de gran importancia en ste sistema.

RECURSOS Se implantan sistemas en los que los recursos no son derrochados GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CAMBIOS Proyectar y reaccionar a tiempo, dar importancia a las necesidades de los consumidores, ser proactivos y concentrar los suficientes recursos de capital intelectual. Logrará que una empresa aumente su ciclo de vida organizacional. Implica una nueva adopción de administrar, organizar y dirigir las empresas teniendo como b una nueva adopción de administrar, organizar y dirigir las empresas teniendo como base la innovación y participación constante. ¿PARA QUE SIRVE?

Es un sistema para poder medir la eficiencia en el trabajo y el nivel de integración de la prevención y la calidad en las actuaciones de mandos y trabajadores. Se integra el desempeño de los trabajadores en Calidad, Productividad y Seguridad. A Además se implanta una política retributiva que reconoce la contribución de los empleados a los objetivos marcados conjuntamente. Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben intentar exceder sus expectativas. na organización logra obtener el nfoque hacia el cliente cuando todos sus empleados conocen sus clientes internos y externos, así también como los requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes. La satisfacción del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gestión de la calidad total. En primer lugar, basta con aprender a escuchar para poder comprender las necesidades y las expectativas del cliente y de esta forma poder llegar al consenso.

En segundo lugar, basta con diferenciar claramente entre necesidades y expectativas. En general, el cliente tiene plenamente alternadas las ecesidades y las expectativas, por tanto, no es nada sencillo llegar a una separación. A la hora de definir los requerimientos, es que una vez definidos, para el cliente son expectativas firmes, que llevaran al punto de referencia que condicionaran la percepción del servicio ofertado. Existe un c llevaran al punto de referencia que condicionaran la percepción del servicio ofertado.

Existe un conjunto de procesos necesarios para establecer un sistema completo de gestión de la satisfacción del cliente, tres son procesos clave que tienen como objetivo poder reaccionar y corregir cualquier tipo de insatisfacción que se roducen: gestión de quejas, gestión de pérdidas, devoluciones/ garantías y un proceso estratégico llamado voz del cliente, que se constituye como a un eje responsable de guiar preventivamente la mejora de actuación de los procesos clave que puedan impactar positivamente o negativamente en el cliente.

El diseño de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como una estrategia de la dirección para la entrega de productos que cumplan con las especificaciones y requerimientos del cliente. Generar un primer cliente distintivo exige el desarrollo interno y externo de la orientación al cliente. Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artículos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad percibida. Esto refleja, una visión altamente personalizada y subjetiva.

El «secreto «es determinar con efectividad, en cada fase del proceso, las necesidades del cliente, después traduclr esas necesidades en especificaciones que se pueden lograr, y controlar el proceso para asegurar la conformidad con esas necesidades. Un mercado es una «mera reunión de clientes compartiendo necesidades y gustos similares». En una organización, la segmentación es el proceso de clasificar a los clientes en grupos, con nec una organización, la segmentación es el proceso de clasificar a los clientes en grupos, con necesidades, características y comportamientos similares.

Para que la segmentación sea eficaz, el personal de marketing necesita estudiar y evaluar la geografía, demografía, psicografia u otros criterios que caractericen el segmento. El principal objetivo es satisfacer a los clientes externos pero, para asegurarlo, la organización necesita ordenar su orientación de marketing, tanto interna como externamente, ofrecer los medios para que ocurra. Cuando se asesora a los clientes, se debe de tener conocimiento de sus necesidades y requerimientos: la medida de la calidad del output que se ofrece al suministrador del cliente.

El impacto de cualquier no conformidad. Los clientes mismos deben buscar activamente la mejora de cualquier producto o sem•icio suministrado. Esto se perfila muy claramente con el significado de la calidad de servicio. Desarrollar una «cultura de servicio al cliente » crea situaciones que reflejan los problemas de la calidad de servicio, que surgen n los diferentes departamentos cuando reciben quejas de los clientes.

Uno de los principales problemas asociados a la baja calidad del servicio al cliente, es que los departamentos trabajan, con frecuencia, aislados unos de los otros. El desarrollo de una cultura positiva de servicio al cliente puede, por tanto ofrecer un mecanismo efectivo para unas relaciones interdepartamentales más productivas, así como un consistente y efectivo servicio al cliente. Entender el enfoque y contenido de una cultura de servicio al cliente, significa cambiar comportamientos orientados 22