Peter drucker

Peter drucker gydiekpc4 1 110R5pR 17, 2011 63 pagcs LA GERENCIA – Peter Drucker 41 – NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempeño. la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una pequeña empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.

La organización funcional de Fa 01 es el me•or modo de estructurar la peque PACE 1 oro to View nut*ge podemos decir: 1) El diseño y la estr tura análisis y un enfoque iza n requiere reflexión, 2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: las actividades. 3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organización es una forma orgánica y única de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institución. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y de la estrategia.

La estrategia determina el propósito de la estructura, por eso mismo determina cuales son as actividades fundamentales en una empresa dado

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o en una institución de servicio. La estructura efectiva es el diseño que hace que las actividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El diseñador de organización se ocupa de las actividades requerimientos. 3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el área operativa como en el sector de la alta dirección. 2- OS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACION El organizador afronta cuatro problemas: 1 . Cuales deben ser las unidades de la organización?. 2. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?. 3. Que tamaño y forma corresponde a cada componente?. 4. Cual es el lugar apropiado y la relación entre las distintas unidades?. El enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización: organización como un ente mecánico, como una reunión de funciones, pero la organización debe ser orgánica y a partir de los resultados deseados.

Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de rganización cuando modifica su estrategia. Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades: 1 . Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec- tamente con los resultados y desempeño de la empresa. 2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados. . Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los la empresa. 4. Actividad de dirección e de la empresa o de un sector (La manufactura es típica de esta actividad). • Incluyen actividades de información: La información por si isma no produce ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. No hay respuesta clara. Actividades de apoyo: • No originan un producto y son insumos de otras. ?? Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visión y exigen excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas áreas vitales para el éxito y la supervivencia deben ser áreas de conciencia. • Incluye actividades de asesoramiento y enseñanza: Su numero ebe ser reducido, es nece- sario designarlas solo en áreas de actividades fundamentales. • Actividades de relaciones (Personal de departamento legal) Actividades de higiene y atención interna: • Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. ?? No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfunción puede perjudicar a la firma. • Es necesario que estén separados de los restantes trabajos sino no se los ejecutará. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional, equieren distintas personas, valores, mediciones y deben tener escasa supervisón de la administraclón de la empresa. 43 – Y COMO SE AGRUPAN Análisis de las decisiones• atro características que determinan la naturaleza ecisión empresarial: compromete a la organización?.

Y con que rapidez puede modificársela?. 2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o áreas. Si afecta a una sola función ocupa el lugar más bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior. 3. Factores cualitativos: Principios básicos de conducta, ética, creencias sociales y políticas, etc. 4. Muestran una recurrencia periódica o que sean decisiones aras: Las recurrentes exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un hecho diferenciado. Anállsis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente.

La regla básica para situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el más reducido numero posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles. Síntomas de organización defectuosa: • Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla de la organlzación, estructurar el numero mínimo posible de niveles dministrativos). • Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en otra forma). ?? Estructura de organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias). Síntomas de mala organización: • Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organización es operar sin reuniones). • Las organizaciones sobre n trabajo en lugar de rendimiento. UNIDAD III ESTRUCTURA – TIPOLOGIAS ESTRUCTURALES

DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – Henry Mintzberg 07 – EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN CONFIGURACIÓN ESTRUCTURALMECANISMO COOR – DINADOR PRINCIPAL PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN TIPO DE DESCEN TRALIZACIÓN ESTRUCTURA SIMPLE Supervisión Directa. Cumbre Estratégica Centralización vertical Y horizontal BUROCRACIA MECANICA Estandarización de procesos de trabajo Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada BUROCRACIA PROFESIONAL destrezas Núcleo Operativo s OF sobre todo orgánica.

La coordinación es efectuada por supervisión directa, y el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en la umbre estratégica. La comunicación es básicamente informal, la mayoría de las veces entre el director general y el núcleo operativo. La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización de poder una respuesta rápida. Condiciones de la Estructura Simple Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinámico. un ambiente simple permite ser comprendido por un sólo individuo, y uno dinámico significa estructura orgánica.

La organización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema técnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos oncluir que la mayoría de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus años formativos (y también hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones). Otra variante: la organización de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una organización a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual.

La necesidad de respuesta rápida pone el poder en manos del director general, reduciendo así el grado de burocratización. Este tipo de estructuras tienen el carácter de temporario, para salvar un desastre natural. Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que lamamos la organización autocrática. Cuando el director general atesora poder y evita la formalización del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones 6 OF carisma, estas se llaman organizaciones carismaticas.

Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño, ya que esta impide el control externo. por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su característica (tanto structurales como situacionales). Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptación ante los cambios en el ambiente, pero también es la más riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, funciona bien.

Sin embargo, cuando la organización crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por el director, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes ventajas es un entido de misión, los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con la organización. 09 – LA BUROCRACIA MECÁNICA BUROCRACIA MECÁNICA Mecanismo Coordinador Principal Estandarización de procesos de trabajo. Parte Clave de la organización Tecnoestructura. Principales Parámetros de diseños Formalización de comportamiento. Especialización de tarea vertical y horizontal.

Agrupamiento habitualmente funcional. Unidad operativa grande. Centralización vertical y D • n horizontal limitada. Planeamiento de la Acción. fig. 9. 1 La configuración de los parámetros será: tareas operativas utinanas, altamente espe- cializadas; procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo; muchas reglas, regula- ciones y comunicación formalizada en toda la organizacion; unidades de gran dimensión en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamente centralizado; y una estructura con gran distinción entre línea y staff.

Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalización del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitación. Esto provoca una división tanto horizontal como ertical del trabajo, y a la estandarización de este para controlarlo. La formalización de conocimiento es un parámetro de diseño clave. El componente administrativo: Debido a la regulación del trabajo operativo, la estructura administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la línea media, que esta totalmente desarrollada, especialmente bastante por encma del núcleo operativo, y está agudamente diferenciada en unidades funcionales.

Los gerentes de la línea media tienen tres funciones o tareas: 1. Manejar los problemas entre los trabajadores del núcleo operativo. Como los conflictos se generan entre los operadores dyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisión común, es decir agruparlos en unidades funcionales. 2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. 3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la información retroactiva hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que baja acción que bajan.

Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden upervisar. La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecánica depende de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y miembros del núcleo operativo.

De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza como más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, linea staff, funcional, jerarquía y status). La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: . Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrática pueda correr sin interrupciones. 2.

En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas son estructuras muy conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas. La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica se ocupa de mantener la maquinaria burocrática afinada. Son organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la ínea media, donde se desarrollan tareas más complicadas que en el núcleo operativo, y son más difíciles de controlar.

Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de I edios, tiene que coordinado por la supervis los únicos que tienen una medios, tiene que coordinado por la supervisión directa, y los únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como para hacerlo son los miembros de la cumbre estratégica. Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside un consi- derable poder en los gerentes de la cumbre estratégica. Estrategia: Emana de la cumbre estratégica, donde la perspectiva es amplia y esta centrado el poder.

El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba- abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. Deben notarse dos características de este sistema: 1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organización estén ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para su ejecución en contextos específicos. 2. Es la única estructura con tanta dicotomía entre formulación y ejecución de la estrategia.

Condiciones de la Burocracia Mecánica Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones grandes y antiguas. Las Burocracias Mecánicas son la segunda etapa del desarrollo estructural. Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas técnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten asi que sea formalizado. Estos serán simples o moderadamente sofisticado, pero no más, los muy sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocratica mecánica. 63