La Quinta Disciplina

La Quinta Disciplina P. Serge Cap 1. “Dadme una palanca y moveré al mundo” Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos: perdemos nuestra sensación intrínseca de conexion con una totalidad más vasta. Cuando intentamos ver la “imagen general”, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el físico David Bohm, esta tarea es fútil: es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad.

Las herramientas e ideas resentadas en este libro están Swipetoviewne t p estinadas a destruir 0 por fuerzas separada de esta ilusión podemos nstru organizaciones dond para crear los resulta do está compuesto C do abandonamos zac es inteligentes”, nuamente su aptitud e cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más on el aprendizaje. Afianzando lo aprendido,

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dándole vida a la praxis, a la aplicabilidad, lo práctico- Midiendo resultados. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendiz aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.

El conocimiento no puede residir en una sola cabeza, en el único líder o solo en quien de las ordenes, este no debe tener miedo de compartir las operaciones intelectuales y el pensamiento critico acia el crecimiento de la organización, mas bien debe motivar el entusiasmo, el sentido de pertenencia por su organización, que sea un eslabon esencial de bien para la armonía que establecida debe surgir y crecer para trascender con un fin mayor al del mismo crecimiento de la empresa.. es la de cultivar hombres. Debemos ser intrínsecamente inquisitivos, Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Además hay otro movimiento —en cierto sentido más profundo hacia las organizaciones inteligentes, como parte de la evolución de la sociedad industrial. La opulencia material de la mayoría ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo.

La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visión “instrumental” del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión más “sagrada”, donde la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo. No ver el trabajo como el medio con el que solo podre satisfacer la adquision de los bienes que necesito y que necesita mi familia sino que va mas alla, pues busco un trabajo que me otorque beneficios intrínsecos del trabajo en si para mi crecimiento, mi desarrollo, mi propio bienestar, mediante el autodesarrollo, en la úsqueda de la utilidad 30 búsqueda de la utilidad en ultima instancia a la sociedad, al dejar huella.

Toda organización debe verlo, debe sentirlo.. debe enfocárlo como meta como visón de ofrecer beneficios intrínsecos de crecimiento transformación para sus integrantes, de encontrar la felicidad en ellos dentro del clima organizacional. El fermento en management continuará hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan solo al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo. guardar coherencia con las aspiraciones humanas que van hacia l autodesarrollo de la persona la integración del ser en su paso por su autoconocimiento el aprendizaje a vivir en armonía con el entorno laboral en función del afianzamiento del trabajo en equipo optimo. “¿Por qué no podemos hacer buenas obras en el trabajo? — preguntaba recientemente Edward Simón, presidente de Herman Miller—. La empresa es la única institución que tiene una oportunidad, a mi entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo.

Pero primero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces de aprender. ” sto le daría un vuelco radical al capitalismo en si, cambiaría el paradigma, por cuanto es el paso hacia la reformulación de la sociedad, mediante las verdaderas obras al conjunto, gracias a la utilidad del trabajo para cada ciudadano, como medio de desarrollo, autosustentabilidad material, física, intelectual, espiritual, familiar, social, hacia la armonía de cada individuo en el entorno para el bien espiritual, familiar, social, hacia la armonia de cada individuo en el entorno para el bien común. orque es la empresa que en su poder q el sistema mismo le ha otorgado la q promueve la salida d los problemas sociales.. o de forma sustancial pero si intenta hacer mas armonioso el convivir en sociedad y hacer de las empresas un aparato mas consciente, mas beneficioso para los pueblos, para el entorno y el futuro, considerando q en sus manos radica tanto poder. Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que sólo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer.

Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas, hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de ales organizaciones. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dormnio de ciertas disciplinas básicas. por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”. Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio.

La idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducirse sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia — como en el caso del teléfono, el rdenador digital o el avión comercial—, se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente, o quizás el puto mundo y nuestra manera de hacer y ver las cosas, por esa razón el 4 30 quizás el puto mundo y nuestra manera de hacer y ver las cosas, por esa razón el denominador innovación básica me causa aversión, pero es solo una cuestión emocional, sin argumentos base, en fin.

Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado. En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la nnovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica. En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes.

Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. Pensamiento sistémico Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana.

Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta s 0 mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas Invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos.

Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos n fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando preguntamos a los adultos qué quieren de la vida, la mayoría habla primero de aquello que querrían quitarse de encima: “Ojalá mi suegra se mudara a otra parte”, “Ojalá se me fuera esta molestia de la espalda”.

La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional 6 30 aspiraciones. personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de na empresa constituida por gentes capaces de aprender. Modelos mentales Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compañera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: “Ella es típica de un club campestre”. Si vistiera con desaliño, diríamos: “No le importa lo que piensan los demás”. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente rraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos (o el entorno, porque no todo lo que se ve y parece es lo que realmente es, o si? o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la ndagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión compartida Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza si 7 30 compartida grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. IBM tenía “servicio”; Polaroid tenia fotografia instantánea; Ford tenía transporte público para las masas; Apple tenía informática para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron unir a la gente en torno de una dentidad y una aspiración común.

Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipo El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Sí la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominarían “tecnologías”. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas.

Por “disciplina” no aludo a un “orden impuesto” o un “medio de castigo”, sino un corpus teórico y técnico 30 un “orden impuesto” o un “medio de castigo”, sino un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución del piano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un “don” innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.

Hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.

Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante señalar que la práctica del diálogo se ha presewado en muchas culturas primitivas”, tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se están redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporáneo. Diálogo difiere de “discusión”, que tiene las mismas raíces que “percusión” y “concusión”, y literalmente consiste en un “peloteo” de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo. ) Sobre consiste en un “peloteo” de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo. ) Sobre las disciplinas La práctica de una disciplina supone un compromiso constante on el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “Somos una organización inteligente”, así como nadie puede decir: “Soy una persona culta”.

Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor. PARA UN DISCURSO humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. por castigo”, sino un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias.

Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución del piano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un “don” innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad. DIFERENCIAS BRUTALES SOBRE LAS DISCIPLINAS TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN ALA QUE PLANTEA EL AUTOR.. (difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”) Estas nuevas disciplinas planteadas por el autor difieren de las disciplinas más tradicionales de la admin 0 DF 30