justo a tiempo

justo a tiempo gy grayan-PiIartc I t)capar. R 10, 2016 17 pagcs Trabajo de introducción a la ingeniería Facultad de ingeniería Resumen del libro: justo a tiempo. Docente: Ing. aura Espinoza. Nombre: Brayan jonathan pilarte centeno Carrera: ingeniería industrial Aula: no 23 Managua, 05 de febrero de 201 6 PACE 1 ori? to View nut*ge Introducción: Justo a tiempo (JAT) se dice que las palabras andan en boca de los industriales occidentales desde comienzos de los años 80. Y que sin embargo muchos de los seres humanos no comprenden exactamente que es justo a tiempo.

Piensan que es un sistema o n truco para reducir inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores. Pero en realidad JAT es mucho más que eso. Es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Desde que el JAT llego a tierras norteamericanas, muy a menudo las compañías lo han aplicado solo para reducir sus costos y lograr mayores utilidades. Esta es una visón a corto plazo del productos elaborados, sino que les permite reducir su tiempo de respuesta al mercado hasta un 90 por ciento.

Con una buena aplicación de los principios

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del JAT, empresas que antes tenían que presentarse en el mercado como empresas orientadas al servicio porque no podían competir en precios. Pueden considerarse productoras de bajo costo. Ante tales oportunidades es imperativo que la empresa planee y aplique el JAT dentro del plan integral de negocios o de mercadeo. Eliminación del desperdicio. En la filosofía del JAT hay tres importantes componentes básicos para eliminar el desperdicio los cuales son: Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril. Actitud de la empresa hacia la calldad. Participación de los empleados.

El éxito El siguiente es un caso de éxito: se refiere a Hutchinson technology, Inc. , una empresa cliente de Rath strong Hutchinson technology, Inc. tenía un problema. El cual era que a comienzos de los años 80, la competencia extranjera – principalmente la del Japón era tan fuerte que la compañía se sentía presionado a reducir los costos en sus seis líneas de productos. Hutchinson, empresa con 20 años de vida, se dedica a la fabricacion sobre pedido de componentes para computadores y montajes electrónicos complejos. iene en 1000 y 1200 empleados en seis instalaciones, todas bajo un mismo techo en

Hutchinson, Minnesota. Hutchinson se hallaba ante el problema de reducir sus costos, y al mismo tiempo pretendía generar más ingresos con el mismo número de empleados. Es decir, necesitaba una operación más eficiente. Este en mismo número de empleados. Es decir, necesitaba una operación más eficiente. Este encontró la solución a sus problemas en la producción JAT. Hutchinson pasó a la modalidad JAT por iniciativa de su presidente, Wayne Fortun, quien viajo a Japón en 1983. A este le llamaron poderosamente la atención las operaciones JAT que vio y se propuso aplicar estas técnicas en su empresa.

Fortun recuerda que comprendía que si no elevaba considerablemente los niveles de calidad. Les serra muy dificil poner en práctica el JAT. Para sentar las bases del JAT, Rath & Strong trabajo en Hutchinson en un programa de mejoramiento de calidad. En este programa se presentaron cursos de videocinta a vanos grupos de trabajo que incluían a todos los trabajadores desde el menor rango al más alto. Se les impartió cursos a gerentes y operarios en materia de calidad. Ante el éxito de programa Hutchinson dio otro paso hacia la aplicación del JAT. Invito a dictar un seminario de dos días para sus empleados.

Fue presentado a los gerentes y supervisores, embozaba los principios del JAT, describía las técnicas dos operaciones JAT e incluía un examen de sus beneficios. Y asi poco a poco todo fue mejorando todo redujo hasta un 75 por ciento. Estas mejoras en los distintos aspectos de producción son apenas una parte del cuadro. Lo más importante es que en un momento en que la industria electrónica andaba mal, la filosofía JAT le sirvió a Hutchinson para mantener una posición competitiva y conservar su cuota del mercado. En este libro se habla de un modelo del JAT que les ha dado buenos resultado cuota del mercado.

En este libro se habla de un modelo del JAT que les ha dado buenos resultados a Hutchinson y a otras empresas norteamencanas. El presente libre comprende dos funciones y dos partes principales: 1 . Explicación de los aspectos técnicos del JAT y como se logra que dichos aspectos técnicos funcionen. 2. Análisis de los difíciles puntos administrativos que entran en juego al poner en marcha estos cambios técnicos. pero ¿Si funcionara mi empresa? Es una de las primeras preguntas que hacen la mayoría de los ejecutivos a la hora de comenzar a interesarse en JAT.

Los gerentes y ejecutivos muchas veces piensan que su forma de perar es única. El mensaje que desea comunicar a estos individuos y empresas es: la fabricación justo a tiempo puede dar buenos resultados en cualquier ambiente fabril y no fabril. En palabras sencilla, la filosofía JAT consta de unas suposiciones básicas sobre la manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacer negocios con los proveedores y clientes. Entre 1943 y 1945 la empresa Toyota (en Japón) comienza a desarrollar e implementar en sus procesos el concepto JAT, haciéndolo extensivo (necesariamente) a sus proveedores.

En 1976 JAT se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras de Japón. Pero no predomina en toda la industria japonesa. En 1980, individuos de U. S. A analizan el sistema Toyota y lo implementan primeramente en la industria automotriz (parcialmente). El JAT comenzó a filtrarse Europa especialmente 40F17 por medio de divisiones d orteamericanas. Esto fue especialmente por medio de divisiones de empresas norteamericanas. Esto fue alrededor de 1982 0 1983. Luego aproximadamente en 1985 apareció en Centro y Suramérica. La creación de un JAT occidental.

En el Occidente se hace necesario inventar en la empresa una cultura de intervención de los empleados, del trabajo en el equipo, para que el JAT funcione. Si la industria occidental logra acercarse un poco a la japonesa en lo que respecta a la ejecución de planes y al refinamiento de este equilibrio y flujo, mientras conserva su capacidad para pensar al vuelo, podrá aprovechar mejor su ventaja. Este es el verdadero objetivo del JAT en el medio occidental: conseguir lo mejor de lo japonés sin renunciar a ninguno de los aspectos positivos de la fabricacion occidental.

Justo a tiempo en oriente. Con tantas deliberaciones respecto de los métodos japoneses de producción, y a la creación de lo que ojalá sea un JAT auténticamente occidentalizado, resulta claro que los fabricantes ccidentales no deben imitar ciegamente al Japón, sino que deben aprovechar lo mejor del oriente y lo mejor del occidente a fin de generar una nueva filosofía industrial que no solo les de mayor capacidad competitiva a los fabricantes occidentales sino que los convierta en los mejores del mundo.

Los japoneses, y en especial las empresas JAT, se destacan por la ejecución perfecta de sus planes. Los occidentales se destacan por la rapidez para reaccionar. A partir de 1985, JIT comienza a aparecer en algunos países del resto de América entre ellos México el cual utilizo la metodología Just in t lgunos países del resto de América entre ellos México el cual utilizo la metodología Just in time en fabricas manufactureras hasta que se expandió y empezaran a utilizarse en fabricas para todo tipo de desarrollo para el humano.

El “justo a tiempo” en México se mantuvo y sustituyo al M. R. P. El JAT se convirtió en México como en otros países para reducir los inventarios, reducir los tiempos de procesos, reducir los tiempos muertos y para la reducción de costos en sus empresas. Algunas empresas en México que utilizan el JAT son: Under Construction Servicies, BSS consultores, Disa JR S. A. , Crossdock, Mitsui de México, ICS. En Ocotlán encontramos principalmente dos que son representativas. Celanese mexicana S. A. de C. V. Y Nestlé mexicana. Qué es justo a tiempo?

Ejecutada correctamente como a la filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (Actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: Flujo, Calidad e Intervención de los empleados. Primero, necesitamos una definición práctica de desperdicio. La empresa Toyota que dio origen a la modalidad JAT, define como desperdicio “Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción”.

La fabricación Justo a Tiempo — producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios — ya no se considera “Un posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de Inventanos – ya no se considera “Una técnica japonesa de producción” como lo consideraban durante los primeros años 80’5. No obstante pocas personas aun hoy, comprenden ealmente los distintos aspectos de su aplicación práctica.

Valor agregado: Las definiciones de el valor agregado son: “Todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”. Y la segunda parte de la definición y quizá la más importante que la primera, es el valor agregado. Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física del producto. En el labrado a máquina, por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega valor. El enchape y el tratamiento térmico agregan valor. El ensamblaje agrega valor.

En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y estirar son procesos que agregan valor. En los negocios de ventas al consumidor, empacar agrega valor ya que aumenta el valor del producto ante los ojos del cliente. El análisis del valor agregado es una herramienta importante para saber que beneficios que derivara una empresa de la fabricación JAT. Para muchas personas, el ejercicio es verdaderamente revelador, el análisis del valor agregado les muestra, quizá por primera vez, cuan ineficiente es el proceso tradicional de fabricación. Desperdicio: Importancia del flujo y de la calidad

El concepto de Henry Ford sobre equilibrio, sincronización y flujo se puede aplicar a toda u concepto de Henry Ford sobre equilibrio, sincronización y flujo se puede aplicar a toda una linea de ensamble, a una celda de maquinarla o incluso al flujo de trabajo administrativo en una oficina. La línea de ensamble emplea la cantidad mínima posible. Aunque la cantidad de un pedido sea un millón de unidades, y aunque la línea de ensamble este en proceso de fabricar ese millón de unidades, las va trasladando unidad por unidad de una operación a otra, y cada operación tiene una sola unidad.

La línea de ensamble trabaja en el último momento posible. La operación 2 está completa y lista para pasar a la operación 3 exactamente cuando la operación 3 la necesita. Si la operación 3 deja de necesitar esa unldad, entonces la operacion 2 deja de producir. Una línea de ensamble — o una secuencia cualquiera de hechos u operaciones – que tenga equilibrio, sincronización y flujo incluirá poca o ninguna actividad de desperdicio no se hace recuento de los productos entre operaciones. Ta poco se colocan recipientes. No se trasladan recipientes a bodegas, ni se almacenan, porque no hay recipientes como tales.

No es preciso sacar artículos de sus recipientes y devolverlos a la línea de ensamble para la próxima operación puesto que no se ven colocados en recipientes. En la línea de ensamble no se realizan las faenas que suelen asociarse con la producción por lotes, excepción hecha de las operaciones por sí mismas. Rapidez: consideremos por un momento el impacto que sobre una línea de ensamble tiene el factor rapidez. Pensemos que ocurriría si fuera posible acelerar un 40 ensamble tiene el factor rapidez. Pensemos que ocurriría si fuera posible acelerar un 40% alguna de las operaciones hacia la mitad e la línea. ?Que se ganaría? ¿Qué motivo habría para hacerlo? Sencillamente, al encargado de esa operación le sobraría el de su tiempo. Y en total, la línea no produciría más unidades. Calidad: consiste en hacer las cosas bien la primera vez en todas las areas de la organización. Rocas y Agua Quienes implantan la filosofía JAT, como en el Japón como en el Occidente, suelen hablar de” rocas y agua”. Las “rocas” son el símbolo de todos los problemas; el “agua” representa las existencias empleadas por los tradicionalistas para protegerse y amortiguar estos problemas: Las existencias reguladoras que cultan los problemas.

Algunas personas que visitan el Japón y observan las operaciones fabriles allá regresan diciendo que lo indicado es reducir el nivel del “agua” — Ósea arbitrariamente las existencias- para que los problemas queden expuestos y se pueda proceder a resolverlos. Si las empresas occidentales, con su administración tradicional, disminuyeran súbitamente el nivel de existencias para revelar los problemas, la mayoría encontraría problemas arrolladores hasta el punto de ocasionar suspensiones maslvas de la producclón. Los fabricantes occidentales llevan años aumentando sus xistencias cada vez que surgen problemas.

Lo que hay que hacer es todo lo contrario: Cuando aparecen problemas, estos deben resolverse de una vez por todas de tal manera que sea posible reducir las existencias. Equilibrio en el proceso: Importanci de tal manera que sea posible reducir las existencias. Equilibrio en el proceso: Importancia de una carga fabril uniforme Uno de los tres componentes básicos para elimlnar el desperdicio – actividades que no agregan valor- es exclusivo del JAT: el concepto de equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor apidez. Entonces surge la siguiente pregunta lógica. ?Qué se debe equilibrar con qué? La respuesta la encontramos en el concepto de carga fabril uniforme. Este concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el tiempo de “ciclo”, que se refiere al ritmo de producción. La otra es la “carga nivelada”, que se refiere a la frecuencia de la producción. En el JAT, el tiempo de ciclo no significa lo mismo que significaría para un ingeniero industrial: el tiempo necesario para que una maquina cumpla su trabajo. El tiempo de ciclo en el JAT es una medida del índice de demanda, que muchas veces se mide por el ?ndice de ventas.

El principio del tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual al Índice de la demanda. El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción meno debe ser equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita. Determinación del ritmo de producción: Este ritmo se puede expresar en términos tradicionales como unidades por hora, o en segundos por unidad si se trata de un art[culo de bajo volumen. Requisito básico: importancia de un tiempo mínimo de alistamiento. Un requisito básico de la producción JAT es agi

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