Indicadores

Indicadores de Gestion Logistica, Requerimientos y Metodos de medicion Hay que remarcar la importancia en la eficacia y eficiencia de la gestion de la cadena de suministro y su competitividad en logistica. El conocimiento de la necesidad de medir la gestion en los procesos logisticos esta razonablemente extendido en la industria y entre los proveedores de servicios logisticos, pero en la practica son menos utilizados en la sistematica implementacion de los esquemas de indicadores de gestion.

Esto es ciertamente verdad que muchas empresas genuinamente no conocen como medir la gestion o que potenciales beneficios podrian ganar. Aunque existan empresas que fallan al medir sus indicadores logisticos no podran estar seguros cual es la razon por la cual ellos pierden o ganan respecto a sus competidores. Desde esa imposibilidad de comparacion objetiva con otras empresas o con los promedios de las industrias o con las expectativas de sus clientes, estan intentando controlarlos sin tener las cifras a comparar.

Pueden no estar seguros de que sus bienintencionadas inversiones en equipos, formacion, sistemas y metodos de trabajo seran provechosas Tradicionalmente, la gestion financiera ha sido la primera medida de exito en muchas empresas. Los sistemas de planificacion e informacion financiera han sido desarrollados para medir basicamente la

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gestion de una forma regular mensual, trimestral y anual. Hoy, las empresas necesitan establecer sistemas operativos de gestion de la medicion para alcanzar la direccion efectiva de las operaciones del negocio y alcanzar los objetivos de negocio y financieros.

Los sistemas convencionales de informacion financieros no generan toda la informacion requerida sobre la gestion logistica. Para ser efectiva, las mediciones de los procesos logisticos a lo largo de la gestion integrada de la cadena de suministro tendrian que estar dentro de un sistema coherente o en un marco para poder proveer consistencia, coherencia y compatibilidad. Si no puede ser asumido que la medicion de un atributo en un proceso de eleccion al azar nos daria un indicador valido de gestion.

Adicionalmente, cada medicion podria tener una relacion con los objetivos de la empresa, lo que evidentemente puede variar en el tiempo y de empresa a empresa, y podria ser parte del ciclo de control del proceso por el que se va a poner en marcha la medicion de la gestion logistica. El porque de las diferencias entre las empresas, incluso dentro de una misma industria, los indicadores del proceso logistico pueden a menudo ser medidos en diferentes formas. Consecuentemente pueden ser utilizados muchos diferentes indicadores de gestion.

Los indicadores de gestion presentados en este Reporte son ejemplos de una buena practica generalmente aceptada, pero cada empresa tendra que seleccionar aquellos que les son apropiados a sus circunstancias y objetivos. Sin embargo, las descripciones dadas en este Reporte son definidas para ser entendidas como la definicion de cada indicador de gestion. Esto facilitara mucho las posibilidades de comparacion inter empresas al crear una unidad corriente de gestion de los indicadores logisticos.

Las empresas pueden tambien decidir sus objetivos de estandares de gestion. El Reporte no se propone niveles de actuacion para cada uno de los indicadores de gestion logisticos, estos estandares tendran que ser para una empresa en concreto. Muchas empresas pueden utilizar proveedores de servicios logisticos o cualquier otra organizacion externa. Los indicadores de gestion de Logistica (y estandares) pueden ser incorporados en los contratos como compromisos por ambas partes para asegurar que la gestion integral de la cadena de suministro esta bajo control.

Un medidor de gestion o indicador es informacion sobre un proceso que es: definido y registrado en una forma prescrita soportado hacia la direccion de la empresa en relacion a estandares u otra informacion. Los procesos pueden ser medidos por una variedad de mediciones de gestion, por ejemplo, variables indicando eficacia, eficiencia o productividad. Definiciones alternativas existen al referirse a los terminos “medidores de gestion” o “indicadores de gestion”.

La definicion presentada en este reporte no esta en contradiccion con otras definiciones, pero es mas completa y define las condiciones esenciales para que el indicador de gestion o de medicion pueda responder. En una empresa muchos de los aspectos de la actividad logistica pueden ser importantes. Con pocas excepciones, este reporte no solo cubre puramente las medidas o indicadores estadisticos o financieros. Nota 1: En general, Los Indicadores de Gestion se refieren a cierto periodo de tiempo; por ejemplo, hora, dia, semana, mes, trimestre o ano.

Es importante seguir el desarrollo del valor de un indicador de gestion en el curso del tiempo (tendencia). Nota 2: En general, la informacion usada para los indicadores de gestion logistica se refiere a lugar, tiempo, forma y propiedad o posesion de los productos. La medicion de la gestion logistica de una empresa en una cadena de negocio, la cual se puede extender a un ambito local, internacional o global de la cadena de gestion de suministro, es necesaria por un numero de razones: • Una parte esencial de un proceso de mejora es la medicion del progreso contra una medicion estandar de la gestion Los clientes requieren una buena gestion en terminos de tiempo de entrega y fiabilidad, ademas de un aceptable precio y alta calidad. En orden a iniciar o seguir los cambios en el mercado o en la tecnologia, las empresas necesitan incrementar la flexibilidad de fabricacion y distribucion (por ejemplo, reducir los tiempos de reaccion, cambiar los tiempos de entrega, reingenieria, acortar los tiempos al mercado, cambiar las ubicaciones y los proveedores de servicios logisticos). Estos cambios pueden solo ser llevados con exito si es soportada por una adecuada gestion logistica.

Como las empresas industriales, cuyo foco de negocio central de competencias, ellos pueden decidir subcontratar algunas de sus actividades logisticas. La gestion de estos proveedores de servicios logisticos podran necesitar de requerimientos que seran acordados por contratos (por ejemplo, un contrato de distribucion fisica), y tendria que ser medido por una o ambas partes. La medicion de la gestion logistica descrita en estos documentos podria ser usada y los proveedores podrian estar de acuerdo en un contrato especifico con valores de estas mediciones.

La direccion de toda la cadena integrada de aprovisionamiento requiere acordar la gestion de la medicion a ambos puntos de transferencia internos y externos en esta cadena Los puntos de transferencia entre empresas son probablemente sujetos a contractos de acuerdos y de estandares de gestion mas alla de lo contractual. Como ya hemos indicado, existen diferentes razones para medir la gestion de las actividades y procesos de la cadena de aprovisionamiento. Este reporte relaciona muchas de las posibles medidas de gestion.

Sin embargo, estas no nos indican que existe algun requerimiento legal para mantener cualquier valor especifico de gestion. La seleccion de las medidas de gestion y sus valores objetivos es una practica que podria ser determinada por el entorno de negocio y entre los clientes y proveedores de los especificos servicios concretados. Por esto, este reporte no indicara ningun valor en los indicadores de gestion. La priorizacion hacia la seleccion de un indicador de gestion logistica necesita unas basicas consideraciones para ser realizado, lo cual sera discutido en esta introduccion (ver tambien 3. Implementaron, mas adelante). La medicion de cualquier indicador logistico puede ser compleja debido a las interdependencias de las actividades a lo largo de la gestion integrada de aprovisionamiento y con la empresa. Sin embargo un indicador individual de gestion de una empresa podria derivar desde los objetivos generales de negocio de la misma y podria mostrar que las mejoras en logistica contribuyen a estos objetivos. En la practica el objetivo de gestion es a menudo definido no como un valor individual pero si como un rango entre los que se debe de encontrar dicho valor de medida.

Ademas en condiciones contractuales podrian ser consideradas como indicadores de gestion y estos podrian ser considerados como requerimientos en el entorno del negocio. La medicion puede tambien ser medida en diferentes alternativas y a diferentes niveles con la jerarquia de la cadena de aprovisionamiento de la empresa. No obstante un indicador de gestion es una parte de un “ciclo de control” y todos los elementos del ciclo de control podrian ser implementados para alcanzar un control total funcional del proceso.

Los indicadores de gestion pueden proveer la informacion que les requiere la direccion de la empresa para asi de esta manera se eliminen tergiversaciones. Es necesaria una seleccion cuidadosa de los indicadores de gestion posibles junto con una clara e inequivocable definicion de los mismos. En orden a establecer los indicadores de gestion que seran apropiados en situaciones especificas, la cadena (de aprovisionamiento) logistica puede romperse hacia abajo en un numero secuencial de procesos de transformacion, cada uno de los cuales comprenden actividades que transformaran entradas y salidas. pic] Proceso de Transformacion de Entradas y Salidas Proceso de Transformacion de Entradas y Salidas Los indicadores de gestion pueden referirse a datos que se entenderan entradas, como procesos de transformacion por si mismos y/o hacia salidas. Algunos ejemplos de los procesos de datos podran ser medidos como: • Entradas: Materiales, capital, personal, informacion, etc. • Atributos de Transformacion: Nivel de stocks, tiempo de proceso, cantidad utilizada, etc. • Salidas: Produccion finalizada, ventas, entregas, informacion, etc.

Nota 1: Ciertas fases de la cadena de aprovisionamiento son transacciones de negocio. Estas podrian tambien ser consideradas como procesos de transformacion. Nota 2: Los indicadores de gestion y las variables desde las que se derivan pueden ser expresados en terminos fisicos o en terminos financieros. Este informe se centra sobre las unidades fisicas. Frecuentemente los indicadores de gestion pueden ser expresados en terminos de: Indicadores de Entradas Eficiencia es el ratio entre la Norma de entrada y la entrada Real, o, Utilizacion es el ratio entre la entrada Real y la Norma de entrada (inverso de eficiencia)

Indicadores relativos a Procesos • Productividad es el ratio entre la salida Real y la entrada Real • Flexibilidad es el indicador basado en el tiempo de la tasa de cambio de la salida • Tiempo de reaccion es el tiempo entre la iniciacion de un proceso y su finalizacion (es un indicador basado en el tiempo de la velocidad de respuesta) • Nivel de stocks es el indicador basado en la cantidad de stock en el sistema, Rotacion de Stocks es el ratio basado sobre la tasa a la que el stock es consumido Indicadores de Salidas Eficacia es el ratio entre la salida Real y la salida Normal • Fiabilidad, idem anterior • Nivel de Servicio, idem anterior Nota: Lo Normal puede ser el maximo o el valor planificado de acuerdo con el contexto En Resumen, tomando por aproximacion un proceso, los indicadores de gestion basicos podrian como minimo ser considerados el conjunto de: • Entradas: Eficiencia, o Utilizacion (priorizando sobre procesos de cuellos de botella) • Procesos: Productividad, Flexibilidad, Tiempo de Reaccion, Nivel de Stocks, Rotacion de stocks Salidas: Eficacia, Fiabilidad, Nivel de Servicio Los objetivos que se refieren al tiempo de entrega, fiabilidad en la entrega y flexibilidad son directamente relativos a la demanda de clientes. El nivel de stocks en la cadena de aprovisionamiento puede ser visualizado como una derivada de estos objetivos y tendria que ser determinada por la estructura y los procesos de la logistica elegida. Logistica es una actividad que concierne al flujo desde las materias primas hasta el producto acabado y, en algunos casos, es al reves (logistica inversa).

Por esto afecta a toda la organizacion y a su entorno de negocio, y es el deber de la alta direccion definir y cuantificar los objetivos logisticos y la manera en la que deben ser medidos. Adicionalmente, cualquier condicion contractual tiene que haber sido negociada basandose en que sera un objetivo de acuerdo de contrato. En una empresa o en una cadena de aprovisionamiento la jerarquizaron de objetivos existira, por lo que la situacion de la logistica puede ser representada como en la figura 3. [pic] Jerarquizacion de Objetos

Las empresas individuales podrian determinar cual es la prioridad apropiada a sus entornos de negocios. Podrian tambien determinar los indicadores de gestion que deben de ser usados en cada uno de los niveles de la organizacion: • Estrategico • Politico / tactico • Planificacion y nivel de control • Ejecutivo o nivel operacional [pic] Niveles de Control de una Organizacion Entre estos niveles existe una relacion de control (“hacia abajo”) y de informacion reportada (“hacia arriba”). Los niveles altos en la organizacion son los que indican los objetivos para los niveles inferiores (estructura vertical).

Para cada nivel un conjunto de indicadores de gestion es aplicable para cada uno de los niveles de funciones en el ciclo de control. La gestion estandar de cada ciclo de control se deriva desde los objetivos que han sido indicados en los niveles superiores. En este Reporte los indicadores de gestion se detallan mas adelante. Los indicadores de gestion del Grupo A y Grupo B se refieren principalmente al nivel politico / tactico, los del Grupo C y D primariamente se refieren al nivel de planificacion y control y los del Grupo E, F y G generalmente son de nivel operacional. pic] Sistema de Control de Retroalimentacion (despues de Juran) Esta aproximacion aseguraria que un conjunto coherente de indicadores de gestion es utilizado a traves de la organizacion de la cadena de aprovisionamiento. El proceso de mejora sera liderado hacia los resultados solo si el ciclo de control ha sido implementado en la organizacion en todos los elementos esenciales, relaciones y tiempo: El proceso o entidad sera controlado • La herramienta de medicion • La gestion estandar / normal con los limites de control • Un eferente para comparar los valores actuales con las normas Un procedimiento de informacion a todo el personal responsable para la comparacion de resultados asi como puede realizarse un diagnostico Acciones correctivas desde el personal para cambiar los procesos variables Nota: Como es en un proceso dinamico, el tiempo de las diversas fases de los ciclos es muy importante. Las siguientes condiciones tendrian que ser cumplidas: • Los procesos logisticos tendrian que ser definidos y estructurados a lo largo del flujo de productos (horizontalmente).

Existira tambien una estructura de direccion (vertical); de esta forma la organizacion se podra estructurar en ambas direcciones; [pic] Coherencia en los Niveles de Control en las Organizaciones Las variables por las que el proceso tendria que ser seguido deberian ser identificadas y el personal seria responsable para dirigir los efectos de las variables en el proceso; Los indicadores de gestion mas adecuados tendrian que ser seleccionados y definidos; Sistemas y procedimientos para la medicion y la informacion de los datos requeridos se deberian establecer;

Nota: Las empresas con amplias bases de datos podran ser usadas para registrar y proveer de datos para los calculos de los indicadores de gestion dando consistencia y evitando duplicaciones. Normas / estandares (con control de limites, si es apropiado) serian el conjunto y la direccion para cuantificar los objetivos. En orden a mejorar la oportunidad para el analisis es recomendable que los indicadores logisticos sean revisados juntos con los de calidad y finanzas, y que todas las disciplinas en la organizacion cooperen en el proceso de mejora.

Cuando se seleccionan los indicadores de gestion logisticos en adicion a las condiciones mencionadas anteriormente los siguientes requerimientos tendrian que ser considerados: • Diferentes combinaciones de productos-mercados pueden requerir una diferente estructura logistica y por lo tanto tambien diferentes indicadores de gestion logisticos; • La gestion de la competencia tiene que ser considerado cuando se establezcan objetivos; • La definicion de un indicador de gestion tienen ser muy clara (por ejemplo, la potencial relacion de negocio entre una alta fiabilidad en las entregas y un nivel de stocks bajo).

Con relacion a la implementacion de un sistema coherente de indicadores de gestion logisticos se tendrian que realizar los siguientes pasos: • Establecer los objetivos (logisticos), • Establecer la estructura de la organizacion (logistica), • Establecer los instrumentos de seguimiento, • Determinar el criterio para la seleccion de los indicadores de gestion aplicando el conocimiento y la experiencia del analisis logistico, • Fijar las normas y los limites de control, • Definir los indicadores de gestion, para cada nivel de la cadena logistica y de la organizacion, Determinar las herramientas de medida. La eleccion de un conjunto de indicadores de gestion tendria que tener en cuenta los siguientes puntos: • El listado existente en este reporte no es restrictivo; indicadores adicionales de gestion a los relacionados aqui podran ser usados para un mejor entendimiento de hechos relevantes y prever cualquier mala interpretacion de su significado; • El valor de los indicadores de gestion, comparados entre diferentes unidades operativas, podria asumir bastantes diferentes significados, dependiendo del nivel o del metodo de analisis; Un indicador de gestion es significativo y comparable solo si el dato que se toma en cuenta es conforme a la estricta definicion y sus valores son obtenidos con una consistencia basica; • Las mediciones son referidas al entorno relevante, desde los metodos de evaluacion que pueden afectar al resultado. Este reporte puede ser la base de un conjunto de base de datos logisticas. Estos pueden incluir: • Estructuras permanentes de informacion sobre materiales / flujo de productos en adicion a todos los sistemas de informacion financieros;

Proyectos de Direccion por objetivos para alcanzar el control de; o de mejora hacia, especificos objetivos logisticos Cuando los objetivos del negocio son traducidos en terminos logisticos, por ejemplo, nivel de servicio al cliente, flexibilidad de fabricacion, tiempos de reaccion, fiabilidad en las entregas y niveles de stocks, las acciones consistirian en realizar mejoras en los indicadores de gestion contra los objetivos deseados. La experiencia practica nos muestra que para los multiples indicadores de gestion del control total de la cadena de aprovisionamiento se requieren en diferentes puntos.

Las areas de actividad para los indicadores de gestion logisticos son definidas con referencia a las actividades agrupadas (clusters) preparados por CEN/TC 273/GT 2(ver CEN Report CR 13156 “Algunos Perfiles Profesionales para Profesionales en Logistica”), y los agrupados son los siguientes: Grupo A: Ventas y Servicio al Cliente 1. Ventas 2. Servicio al Cliente Grupo B: Aprovisionamiento y Servicio de Proveedor 1. Aprovisionamiento 2. Servicio de Proveedor Grupo C: Producto 1. Diseno de Producto 2. Diseno de Realizacion 3. Diseno de Mantenimiento Grupo D: Produccion 1. Planificacion de la Produccion 2.

Programacion y Control de la Produccion 3. Ejecucion del Plan de Taller Grupo E: Almacenaje 1. Aspectos relacionados con el Tiempo de Reaccion 2. Aspectos relacionados con la Informacion 3. Aspectos relacionados con la Calidad 4. Aspectos relacionados con los Recursos Grupo F: Transportes 1. Aspectos relacionados con el Tiempo de reaccion 2. Aspectos relacionados con la Calidad 3. Aspectos relacionados con los Recursos Grupo G: Control de Stocks 1. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock 2. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock de Servicio Grupo H: Indicadores Varios 1. Aseguramiento de Datos 2. Personal . Logistica Inversa 4. Area de Medio Ambiente En la direccion y control de la cadena de aprovisionamiento y tambien en el flujo interno de productos, la comunicacion sobre los Indicadores de Gestion sera responsabilidad de la direccion en cada uno de los niveles en una organizacion que podria llevar eficacia y eficiencia a traves del uso de sistemas de informacion automatizados o por otros sistemas efectivos de comunicacion. En estos terminos estandar de comunicacion, los conceptos y codigos tienen que ser usados para que no existan malas interpretaciones. Un ejemplo ilustrara la estructura usada en este reporte.

Un tipico Indicador de Gestion describira una “entidad” (por ejemplo, flexibilidad, lo que en general podria ser definido como el camino y la velocidad con la que se puede realizar la adaptacion a los cambios de situacion). La entidad del Indicador de Gestion podria tener diferentes “atributos” asociados en el sentido de distinguir que clase de entidad significa. Por ejemplo, respecto a la entidad “flexibilidad” podria atacar los atributos de “mercancias entradas” o “pedidos entregados”, etc. El valor del Indicador de Gestion “flexibilidad” dependera del particular atributo aplicado (por ejemplo, mercancias entradas o pedidos entregados)

Las salidas de un proceso logistico podian ser mucho mas reflejadas como “servicio al cliente”, generalmente tienen que responder a multiples criterios, por ejemplo, la cantidad correcta, en el tiempo acordado y segun el nivel de calidad de servicio acordado. Es a veces deseable tener una sola medida del indicador logistico. Podrian realizarse diferentes intentos para un solo indicador sobre el servicio al cliente combinando diferentes medidas. Asumiendo la calidad del producto es correcta una combinacion que pueda tener en cuenta los aspectos sobre la cantidad y el tiempo.

Un ejemplo seria evaluar la correcta cantidad al 100(%), evaluando proporcionalmente las desviaciones. De modo semejante el periodo de tiempo (mes, semana, dia, hora) podria ser evaluado: entregas con el periodo requerido al 100(%), las desviaciones mas pronto o mas tarde seran tambien evaluadas respectivamente. El producto de los valores de cantidad y tiempo daran un resultado del nivel de servicio al cliente. Otro ejemplo es hacer combinaciones en los puntos de transferencia de la cadena de aprovisionamiento, por ejemplo, exactitud de la captura de pedidos, fiabilidad de entregas y cantidad enviada.

Un indicador de gestion combinado basado en las lineas de pedido podria ser definido como un ratio entre: La cantidad de productos recibidos correctamente por el cliente y el numero total de lineas de pedidos enviadas a / recibidas en el almacen Usando solo un indicador de gestion podriamos no ser tan beneficioso por que podrian obscurecer las razones de una pobre gestion. Es por todo esto que lo mas usual al principio seria medir las entidades individuales y despues combinarlas usando factores de ponderacion para obtener un acuerdo de medicion del tipo “tasa de vendedor”

El tiempo de reaccion es un importante parametro en muchos acuerdos de suministro. En estos habria que tener un valor absoluto y quizas una tolerancia (por ejemplo, 20 dias de trabajo mas o menos un dia). Este valor o “ventana” podria luego ser comparada con el actual indicador de gestion en una o dos maneras: • como una diferencia para un acontecimiento logistico individual, por ejemplo 2 dias tarde • como un ratio para un conjunto de acontecimientos logisticos, por ejemplo, 5 de cien tarde. Los indicadores de Gestion de Ventas y Servicio al Cliente pueden ser aplicados en la relacion entre dos ucesivas fases de la misma cadena de aprovisionamiento, con una empresa (sea o no una venta comercial de productos) o entre dos empresas. Los procesos de ventas son los que se refieren a las relaciones comerciales y a la identificacion de los procesos de Servicio al Cliente con relacion al nivel de servicio del pedido del cliente (demanda). Como consecuencia los indicadores son divididos entre los que miden la gestion de los procesos de ventas  y los que miden en general el servicio dado al cliente. Los indicadores de gestion pueden, de acuerdo a las circunstancias, ser referidos a: Un especifico pedido o conjunto de pedidos, o • Un especifico producto o grupo de productos, o • Un especifico periodo de tiempo, etc. Cuando se fija un indicador de gestion, se tendria que facilitar una clara definicion y estado de las circunstancias en la que es relevante. La definicion de “Entrega” en referencia al siguiente indicador seria: “Suministrar y disponer de productos hacia el cliente en conformidad con el requerido producto, cantidad, tiempo, lugar y otras condiciones acordadas en el pedido”. 1. 3. 3. 1       Ventas A. Aspectos relacionados con el Tiempo de Reaccion . Indice de Tiempo de Reaccion Un indicador de la capacidad de reaccion de una empresa de ventas y de la evaluacion de los procesos. Esto podria ser definido como la diferencia (expresada en un valor absoluto o como un ratio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en dias, horas, etc. segun sea lo apropiado) entre: i. la notificacion de una solicitud de peticion al proveedor, y de la entrega de lo solicitado al cliente comprador (indice de tiempo de reaccion real), y ii. el planificado / indice de tiempo de reaccion objetivo b. Tiempo de Reaccion a la Confirmacion del Pedido

Un indicador de la sensibilidad del proceso de captura de pedidos de venta. La diferencia (expresada en valor absoluto o como un ratio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en dias, horas, etc. segun sea lo apropiado) entre: i. la notificacion de un pedido al proveedor, y de la confirmacion de los detalles del pedido (especialmente la fecha de envio) al comprador (actual indice de tiempo de reaccion de confirmacion), y ii. el indice objetivo de tiempo de reaccion de confirmacion. B. Aspectos relacionados con la Informacion a. Aseguramiento del Proceso de Entrada de Pedidos

Un indicador de como se cierra el proceso de captura de entrada de pedidos de ventas. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. El numero de pedidos entrados correctamente, y ii. El total de numero de pedidos recibidos (Este ratio podria ser medido en terminos de numero de lineas por pedido, o numero de pedidos) b. Fiabilidad del Plan de Ventas Un indicador de la calidad de la informacion de la prevision de ventas, un aspecto de la estabilidad de la demanda. El ratio, para un grupo de productos definidos en un especifico horizonte de prevision y periodo y con una tolerancia de prevision acordada, entre: . El numero de articulos de previsiones de ventas cuyas ventas tienen tolerancia, y ii. el numero de total de articulos de la prevision| de ventas (Este ratio podria ser medido en terminos de prevision de producto que se mantiene en el stock(SKU), del total de productos vendidos, o cualquier otro nivel mas alto de prevision de grupo, La prevision podria ser en valor o en volumen). c. Tiempo de Reaccion a la Informacion Requerida sobre el Pedido del Cliente. Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente (primera linea) y la disponibilidad interna del estado de la informacion.

La diferencia (expresada como en una diferencia absoluta o como un ratio) del intervalo de tiempo (valor del tiempo en dias, horas, etc. segun sea lo apropiado) entre: i. la notificacion de un requerimiento de informacion por el cliente y el facilitar una contestacion al cliente (actual tiempo de reaccion a la informacion requerida sobre el pedido del cliente), y ii. el objetivo del tiempo de reaccion a la informacion requerida sobre el pedido al cliente. d. Tiempo de Reaccion a la Informacion de la Incidencia.

Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente y del sistema interno de informacion de respuesta a la incidencia. Se tendran que mantener estadisticas independientes para las incidencias de produccion y de distribucion. La diferencia (expresada en valor absoluto o en ratio) del intervalo de tiempo (tiempo valorado en dias, horas, etc. segun sea lo apropiado) entre: i. el tiempo real de un incidente y de la comunicacion al cliente segun los pasos correctivos (tiempo real de reaccion a la informacion de la incidencia), y ii. el objetivo del tiempo de reaccion a la informacion de la incidencia 1. 3. 3.        Servicio al Cliente A. Aspectos relacionados con el Tiempo de Reaccion al Pedido y al Envio a. Tiempo de Reaccion del Pedido (desde la vision del proveedor) Un indicador de la gestion de la entrega de salidas incluyendo todos los aspectos de la entrega, por ejemplo, produccion, preparacion de pedidos, envios, transporte. La diferencia (expresada en valor absoluto o en ratio) del intervalo de tiempo (tiempo valorado en dias, horas, etc. segun sea lo apropiado) entre: i. la notificacion de un pedido al proveedor y la entrega de los productos solicitadas en el lugar indicado de entrega (tiempo real de reaccion del pedido), y i. el objetivo del tiempo de reaccion al pedido b. Tiempo de Ciclo del Pedido (desde la vision del cliente) Un indicador de la gestion de la entrega de salidas incluyendo todos los aspectos de la entrega, por ejemplo, produccion, preparacion de pedidos, envios, transporte. La diferencia (expresada en valor absoluto o en ratio) del intervalo de tiempo (tiempo valorado en dias, horas, etc. segun sea lo apropiado) entre: i. la emision de un pedido de compra por el cliente a la empresa (como proveedor) y el punto en el tiempo cuando los productos pueden estar disponibles para usar por el cliente (tiempo real de ciclo de pedido), y i. el objetivo del tiempo de ciclo de pedido B. Aspectos relacionados con la Calidad Las mediciones en valores absolutos y ratios podrian ser consideradas en terminos de numero de envios, numero de lineas de pedidos, numero de pedidos, o cantidades reales entregadas. a. Calidad Un indicador de la eficacia de los procesos que podrian asegurar el seguimiento de los estandares de calidad. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. La cantidad de productos entregados conforme a las especificaciones acordadas de calidad, y ii. el total de productos entregados b.

Reclamos Cliente Un indicador de la satisfaccion del cliente (con relacion al servicio antes que al producto). El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. El numero de Reclamos de los clientes recibidos sobre el servicio ofrecido, y ii. la cantidad total de productos entregados. c. Precision de la Documentacion de Envio Un indicador de la eficiencia de los procedimientos de preparacion de documentacion. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la entrega con los documentos correctos, y i. El total de productos planificados para ser entregados d. Condiciones de Conformidad del Embalaje Un indicador de la eficacia de los metodos de embalaje y de la eficiencia de los procedimientos de embalaje. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la entrega en conformidad con las condiciones acordadas de embalaje, y ii. El total de productos planificados para ser entregados C. Aspectos relacionados con el Tiempo a. Fiabilidad de Entrega a Requerimientos del Cliente Un indicador e la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas del cliente, y de la eficacia de los procesos planificados. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. La cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el cliente, y ii. El total de productos planificados para entregar. (Este ratio podria ser medido en terminos de numero de envios, numero de lineas de pedidos, numero de pedidos, o cantidades entregadas. Alternativamente el valor real podria ser usado). b. Fiabilidad de Entrega a Compromisos del Proveedor Un indicador de la validez de los procesos de compromisos de pedidos.

El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. La cantidad de productos entregados en el periodo segun las fechas comprometidas por el proveedor, y ii. El total de productos planificados para entregar en este periodo (Este ratio podria ser medido en terminos de numero de envios, numero de lineas de pedidos, numero de pedidos, o cantidades entregadas. Alternativamente el valor real podria ser usado). D. Aspectos relacionados con la Cantidad a. Aseguramiento de las Cantidades Enviadas Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas del cliente, y de la eficacia de los procesos planificados.

El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. La cantidad de productos entregados que coinciden con la cantidad solicitada por el cliente, y ii. El total de productos entregados. (Este ratio podria ser medido en terminos de numero de envios, numero de lineas de pedidos, numero de pedidos, o cantidades entregadas). b. Precision de Envios Un indicador de la habilidad de la organizacion para proveer la cantidad exacta requerida por el cliente, y consecuentemente de la eficacia de la planificacion y de la ejecucion. El indicador se emplea particularmente a los pequenos pedidos y a cantidades no estandares.

El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. El numero de clientes satisfechos a los requerimientos para unas cantidades especificas solicitadas, y ii. El numero total de cantidades de pedidos especificos recibidos. (Este ratio podria ser medido en terminos de numero de lineas de pedidos o numero de pedidos) E. Flexibilidad Envios a. Modificaciones Pedidos Clientes Un indicador de la sensibilidad o agilidad de la organizacion. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. El numero de clientes satisfechos por solicitud de modificaciones de pedidos, ii.

El numero total de pedidos modificados por solicitud (Este ratio podria ser medido en terminos del numero de lineas de pedidos y tambien con referencia al tiempo de cambio solicitado) Los indicadores de gestion del aprovisionamiento pueden ser aplicados a la relacion entre dos etapas sucesivas de la misma cadena de suministro, dentro de una sola empresa (independientemente de que tenga lugar o no una compra comercial de productos) o entre dos empresas. Los indicadores del Grupo B,”Aprovisionamiento y Servicio de Proveedores” son un espejo virtual de los citados bajo el Grupo A, “Ventas y Servicio al Cliente”.

Sin embargo, se analizara desde el otro extremo del eslabon de suministro y se centraran probablemente en los diferentes aspectos del servicio que se tiene que realizar. Los indicadores pueden ser divididos entre los que miden la gestion del proceso de aprovisionamiento (seccion B. 1) y los que miden el servicio en su conjunto proporcionado por el proveedor (seccion B. 2). Los indicadores de gestion pueden, segun las circunstancias, estar relacionados con: • Un pedido o conjunto de pedidos especificos, o • Un producto o grupo de productos especificos, o • Un periodo especifico de tiempo, etc.

Para un proveedor, para un grupo de proveedores (por ejemplo, proveedores de cerrojos), o para todos los proveedores. Varios indicadores pueden ser usados para efectuar el seguimiento y el control de la gestion de los proveedores. Una mezcla de indicadores combinados es frecuentemente calculada para obtener una Valoracion de Proveedor. Este podria ser una combinacion ponderada de los ratios de Calidad  y Fiabilidad de Entrega, junto con medidas basadas en el precio y otros indicadores. Cada empresa debe desarrollar valoraciones apropiadas para alcanzar sus necesidades de negocio. 1. 3. 4. 1       Aprovisionamiento

A. Aspectos relacionados con el Plazo a. Plazo de Confirmacion del Pedido Un indicador de la eficiencia en los procesos afectados con la confirmacion o aceptacion de los pedidos de compras. La diferencia (expresada en valor absoluto o en forma de ratio) del tiempo transcurrido(tiempo valorado en dias, horas, etc. segun sea apropiado) entre: i. La recepcion del pedido de compra del cliente por la empresa suministradora y la confirmacion de los detalles del pedido (especialmente la fecha de envio) por el proveedor (el plazo real de confirmacion del pedido), y ii. el plazo objetivo de confirmacion del pedido . 3. 4. 2       Servicio de Proveedor B. Aspectos relacionados con los Plazos de Pedido y Envio a. Plazo de Entrega del Proveedor Un indicador (interno) de la gestion de la entrega del proveedor. Un indicador similar puede ser usado para el Plazo de Programacion de Entregas. La diferencia (expresada en valor absoluto o en forma de ratio) del tiempo transcurrido(tiempo valorado en dias, horas, etc. segun sea apropiado) entre: i. la emision de un pedido de compra al proveedor y la recepcion de los productos solicitados en el lugar indicado de entrega (el plazo de entrega real del proveedor), y ii. l plazo objetivo del proveedor b. Plazo de Respuesta a Peticiones de Informacion sobre Pedidos de Compra Un indicador del grado de reaccion del personal de cara al cliente (primera linea) y de la capacidad del proveedor de puesta a disposicion de la informacion de situacion. La diferencia (expresada en valor absoluto o en forma de ratio) del tiempo transcurrido(tiempo en dias, horas, etc. segun sea lo apropiado) entre: i. la emision de una peticion de informacion sobre un pedido de compra y la respuesta por el proveedor (el plazo real de respuesta a la peticion de informacion el pedido de compra), y i. el plazo objetivo de respuesta a peticiones de informacion del pedido de compra. C. Aspectos relacionados con la Calidad Los indicadores pueden ser considerados en terminos de numero de envios, numero de lineas de pedidos, numero de pedidos, o cantidades realmente entregadas. a. Calidad Un indicador de la eficiencia de los procedimientos del proveedor en asegurar que los productos sean entregados en la calidad correcta. El ratio, medido en un periodo de tiempo definido, entre: i. La cantidad de productos entregados segun las especificaciones acordadas de calidad, y ii.

El numero total de productos entregados b. Reclamos a Proveedores Un indicador de la satisfaccion del cliente, se puede aplicar a uno o mas proveedores. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. El numero de Reclamos emitidas sobre el servicio suministrado, y ii. La cantidad total de productos suministrados. El indicador se puede subdividir segun los tipos de Reclamos. D. Aspectos relacionados con el Tiempo Los indicadores pueden ser considerados en terminos de numero de envios, numero de lineas de pedidos, numero de pedidos, o cantidad real entregada. a.

Requerimientos de Fiabilidad de la Entrega Un indicador de la flexibilidad y grado de reaccion del proveedor. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. La cantidad de productos entregados en la fecha requerida, y ii. La cantidad total de productos planificados para entregar b. Fiabilidad de Entrega vs. Compromiso del Proveedor Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entregas. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. La cantidad de productos entregados en el periodo de acuerdo con el compromiso de fecha de entrega del proveedor, y i. La cantidad total de productos planificados para entregar en este periodo. E. Aspectos relacionados con la Cantidad Los indicadores pueden ser considerados en terminos de numero de envios, numero de lineas de pedidos, numero de pedidos, o cantidad real entregada. a. Cantidad de Expedicion Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entregas. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo, entre: i. La cantidad de productos entregados que estan de acuerdo con la cantidad exacta solicitada, y ii. La cantidad total de productos entregados F. Aspectos de Flexibilidad de Envios . Modificaciones de Pedidos de Aprovisionamientos Un indicador de la flexibilidad y grado de reaccion del proveedor. El ratio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: i. El numero de peticiones de modificacion de pedidos satisfechas, y ii. El numero total de peticiones de modificaciones recibido. (Este ratio puede ser medido en terminos de numero de lineas de pedidos o numero de pedido. Los indicadores de gestion relativos a productos son dirigidos principalmente hacia la eficacia del diseno de producto y la aplicabilidad para produccion, almacenamiento, distribucion, etc. incluyendo la complejidad, y hacia los factores de tiempo relacionados en el progreso de un producto desde la concepcion hasta la realidad. Hay que hacer notar que el termino “producto” aqui tambien se refiere a todos los ensamblajes subordinados, materiales intermedios, componentes fabricados, sus envases y embalajes y sobre todo los requerimientos de producto acabado. Es necesario considerar que impacto podria tener sobre la logistica el diseno y el envase y el embalaje. Estos incluyen: • Posicionamiento del producto en el mercado La logistica inversa de los envases y embalajes retornables y productos desechables • El efecto de las dimensiones del embalaje sobre la eficiencia de la paletizacion, contenerizacion, trincaje y recuperacion, y otras operaciones tales como carga de vehiculos, durante la distribucion de los productos. A. Diseno de Producto a. Numero Total de Diferentes Componentes (SKU) Un indicador de la complejidad. El numero de los diferentes numeros de referencias (referenciando materias primas, componentes comprados, sub-ensamblajes, etc. ) en un diseno.

No es un ratio, pero es una cifra que permitira realizar comparaciones con productos similares (por ejemplo, respecto a competidores) o con procedimientos o versiones ulteriores. Un gran numero indica gran complejidad lo que puede causar problemas de manejabilidad. b. Proporcion de Componentes Comunes y Unicos Un indicador del exito de la empresa en evitar duplicaciones, y por ello del nivel de control sobre los disenadores y las especificaciones de diseno. El ratio entre: i. El numero de referencias que son unicas en este diseno, y ii. El numero total de referencias en el diseno.

Este ratio podria tambien ser considerado en terminos del numero total de referencias usados en un grupo de productos o en la empresa entera. c. Numero de Diferentes Procesos Requeridos Otro indicador de complejidad. El numero de diferentes procesos de produccion (y tambien de compras, almacenamiento, distribucion, etc. ) requeridos para un diseno especifico. No es un ratio. Un numero alto indica una gran complejidad lo que podria causar problemas de manejabilidad. d. Posiciones de Variabilidad. Un indicador de la aplicabilidad del diseno para produccion y logistica.

El punto o puntos en el proceso de produccion (o nivel de la estructura de produccion) en el que el progreso del diseno desde las materias primas basicas y componentes hasta el variable producto final. Puntos en los que la distancia desde el fin del producto indica falta de partes comunes y son mas que probables los incrementos de stocks o entregas mas pequenas o ambos desde la diferenciacion de productos, stocks y procesos aplicados desde estos puntos en el proceso de produccion hacia delante. Una posterior diferenciacion permite mejorar la cantidad de piezas comunes y por lo tanto menos complejidad.

No es un ratio aplicable. B. Diseno de Realizacion a. Tiempo de cambio de Produccion Un indicador de la velocidad de la introduccion de cambio en el producto, y consecuentemente de la agilidad. Esto puede ser definido como la diferencia (expresada tanto como un valor de tiempo o como un ratio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en dias, horas, etc. segun sea lo apropiado) entre: i. la concepcion del proceso de diseno y el primer producto vendible que ha sido completado (tiempo real de produccion), y ii. El planificado / objetivo del periodo de realizacion del cambio de producto b. Tiempo de lanzamiento al Mercado

Un indicador de la capacidad de ejecucion en el cambio de producto. Esto puede ser definido como la diferencia (expresada tanto como un valor de tiempo o como un ratio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en dias, horas, etc. segun sea lo apropiado) entre: i. la concepcion del proceso de diseno y el primer producto vendible que esta disponible para ser enviado o enviado a un cliente (tiempo real de lanzamiento al mercado), y ii. El tiempo objetivo de lanzamiento al mercado. C. Diseno de Mantenimiento a. Numero de Cambios de Diseno Un indicador de la estabilidad del diseno, y consecuentemente de la validez del diseno original.

Esto se puede definir como un ratio, medido sobre un especifico periodo de tiempo, entre: i. El numero de cambios de un producto (diseno), y ii. El numero de componentes. Los indicadores de gestion de produccion constan de cuatro niveles de control. El primero es el nivel mas alto en el cual la politica de produccion debe de estar en armonia con las otras funciones, el segundo es la planificacion y el control de la actividad de produccion en si misma, el tercero es la programacion detallada de ordenes de produccion y recursos, finalmente, el cuarto es el nivel operacional en el cual estos programas se ejecutan.

Los indicadores seleccionados como apropiados para una empresa en cada uno de los niveles no deben entrar en conflicto con los seleccionados para otros niveles y debe conducir a la empresa hacia sus objetivos globales. Las directrices y restricciones en cada nivel son determinadas en niveles superiores y pasados hacia niveles inferiores, la reglamentacion del cumplimiento conseguido es servicio en el sentido inverso gestion en la direccion contraria. El nivel mas alto de planificacion es Ventas y Planificacion de Operaciones.

Es el nivel de planificacion estrategica el que se dirige a coordinar el departamento de prevision de ventas, distribucion y produccion. Se encarga normalmente a los directores y personal de alto rango con un horizonte a largo plazo. Debe cubrir mercados, grupos de productos y grupos de recursos y tienen que referirse a los periodos anuales principalmente. Los indicadores de gestion deben incluir medidas relacionadas con la rotacion del capital de trabajo (fondo de maniobra) y recursos globales de capacidad.

La politica de la empresa debe sentar los objetivos contra los que los actuales resultados de la actividad de planificacion pueden ser comparados, antes que los planes sean lanzados al nivel inferior de planificacion. Otros indicadores de gestion de criterio financiero podrian ser usados fuera del ambito de actuacion de este reporte. A. Planificacion de Produccion La planificacion de produccion se centra en el nivel de tactico de planificacion y es a menudo llamado Plan Maestro de Produccion.

Es realizado por los planificadores experimentados de acuerdo con las politicas de la empresa y situa el marco para los niveles (operacionales) de planificacion y ejecucion detalladas. La actividad clave es la creacion y publicacion del Plan Maestro de Produccion, un plan de actividad realista y consensuada para todos los principales productos y centros de trabajo. Este tiene una vision desde el medio al largo plazo. En este segundo nivel de planificacion y control se incluyen importantes indicadores de gestion: a. Rotacion Planificada de Inventario Un indicador de la velocidad de produccion, y de la habilidad de crear planes validos.

El ratio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para los principales productos o grupos de productos entre: i. La cantidad de producto(s) planificado para enviar en el periodo, y ii. El nivel objetivo de stocks de estos productos durante el periodo b. Rotacion Actual de Inventario Un indicador de la velocidad de produccion, y de la habilidad de ejecutar planes. El ratio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para los principales productos o grupos de productos entre: i. La cantidad de producto(s) expedido en el periodo, y ii. El nivel medio de inventario de estos productos durante el periodo . Utilizacion Global de Recursos Planificados Un indicador de la precision de planificacion (como de buena es la organizacion creando planes). El ratio (normalmente expresado como porcentaje) para los “recursos de produccion” entre: i. Horas planificadas a utilizar en el periodo, y ii. Maximo de horas disponibles en el periodo. La cifra maxima de horas representa usualmente El numero de horas normalmente trabajadas menos el tiempo planificado de mantenimiento, y podrian ser denominadas “horas teoricas”. d. Utilizacion Actual de Recursos Un indicador de la capacidad de ejecucion de planificacion.

El ratio (normalmente expresado en porcentaje) para los recursos principales o cuello de botella de produccion entre: i. Horas actuales utilizadas en el periodo, y ii. Maxima de horas disponibles en el periodo La cifra maxima de horas representa usualmente El numero de horas normalmente trabajadas menos el tiempo planificado de mantenimiento, y podrian ser denominadas “horas teoricas”. e. Adhesion del Plan Maestro Un indicador de la capacidad de ejecucion del programa, y tambien de la validez del plan. El ratio (normalmente expresado en porcentaje) entre: i.

El numero de referencias completadas del plan maestro en el periodo (dentro de una tolerancia del tiempo planificado o de la cantidad), y ii. El numero objetivo de referencias del plan maestro planificados para ser completadas en el periodo. B. Programacion y Control de la Produccion El tercer nivel de planificacion y control es responsable de desarrollar programas detallados y listas de despacho (listas de trabajo) para los recursos de produccion y de personal a ejecutar. La principal actividad concierne a la generacion de los planes de materiales y de recursos que cumplimentan el Plan Maestro de Produccion. Los indicadores de gestion son: . Rotacion Planificada del Inventario de Produccion Una mas detallada medicion de la velocidad de produccion, y de la habilidad de crear planes validos. El ratio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para stocks intermedios y /o producto en curso y/o materias primas entre: i. La cantidad de producto planificado o programado para realizacion por el centro de trabajo en el periodo, y ii. El nivel objetivo de inventario asociado con el centro de trabajo durante el periodo. b. Rotacion Actual del Inventario de Produccion Una mas detallada medicion de la velocidad de produccion, y de la habilidad de ejecutar planes.

El ratio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para stocks intermedios y /o producto en curso y/o materias primas entre: i. La cantidad de producto completada por el centro de trabajo en el periodo, y ii. El nivel medio de inventario asociado al centro de trabajo durante el periodo. c. Utilizacion Planificada de los Recursos de Produccion Una mas detallada medicion de la precision del programa. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i. Horas planificadas utilizadas en el periodo, y ii. Maximas horas disponibles en el periodo.

Este indicador es critico solamente para los cuellos de botellas de los recursos de produccion. d. Utilizacion Actual de los Recursos de Produccion Una mas detallada medicion de la precision de la ejecucion del programa. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i. Horas actuales utilizadas en el periodo, y ii. Maximas horas disponibles en el periodo. Este indicador es critico solamente para los cuellos de botellas de los recursos de produccion. e. Adhesion del Lanzamiento de Trabajo Un indicador detallado de la capacidad de ejecucion de la planificacion, y ademas de la validez del plan.

El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i. El numero actual de ordenes de trabajo lanzadas completas y a tiempo en el periodo, y ii. El numero total de ordenes de trabajo planificados para lanzamiento en el periodo. f. Adhesion del Programa de Trabajo Un indicador detallado de la capacidad de ejecucion de la planificacion, y ademas de la validez del plan. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i. El numero de ordenes de trabajo completados en el periodo, y ii. El numero objetivo de ordenes de trabajo planificadas para completar en el periodo. g. Tiempo de Produccion

Indicador detallado de la eficacia de la cadena de suministro. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en ratio) entre: i. Tiempo acumulado transcurrido (normalmente expresado en dias o semanas) entre la recepcion de un pedido y la finalizacion de todas las actividades necesarias para aprovisionar, produccion del pedido y envio al cliente, y ii. El tiempo de produccion objetivo. h. Flexibilidad de Planificacion Un indicador detallado de la eficacia de planificacion, y de los tiempos de ciclo de la planificacion. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un ratio) entre: . Tiempo transcurrido (normalmente expresado en horas o dias) entre el ultimo punto previo a la entrega programada o finalizacion o comienzo de un pedido en que un cambio de pedido solicitado por un cliente puede ser realizado y la entrega programada o finalizacion o comienzo de un pedido u otro punto fijo escogido (el actual tiempo de reaccion de la flexibilidad de programa), y ii. el tiempo objetivo de reaccion de la flexibilidad de programa i. Tiempo de Reaccion de la Planificacion de Produccion. Un indicador detallado de la eficacia de la planificacion de produccion.

La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como un ratio) entre: i. Tiempo transcurrido acumulado(normalmente expresado en dias o semanas) entre el lanzamiento de un pedido y la finalizacion de todas las actividades de produccion (el tiempo actual de reaccion de la planificacion de produccion) , y ii. El objetivo del tiempo de reaccion de la planificacion de produccion. j. Utilizacion del Tiempo de Reaccion Planificado de Produccion Un indicador detallado de la utilizacion del tiempo de reaccion planificada y de la precision de los datos del tiempo de reaccion. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i.

El tiempo planificado durante el cual se trabajara en un producto, y ii. La capacidad de reaccion planificada para fabricarlo. C. Ejecucion del Plan de Fabrica Gestion de fabrica es responsable del cuarto nivel de control, la ejecucion de los programas de produccion. El plan de taller es medido por la ejecucion contra el plan para el nivel especifico de producto y recursos y por el despilfarro o retrasos que causa. Existiran ademas varias mediciones de calidades y costes que quedan fuera del campo de aplicacion de este reporte. El plan de taller deberia ser relacionado con el plan actual contra los indicadores de gestion planificados: . Adhesion del Programa Un indicador de la capacidad de ejecucion. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i. El numero de ordenes completadas en la fecha de vencimiento o (de la lista de trabajo) fecha en el periodo, y ii. El numero objetivo de ordenes (en la lista de trabajo) planificado para acabar en el periodo. b. Utilizacion Actual del Tiempo de Reaccion de Produccion Un indicador de la capacidad de ejecucion, y del grado de no-utilizacion (despilfarros, improductivos) del tiempo. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i.

El tiempo realizado en que un producto es trabajado durante su fabricacion, y ii. El tiempo de reaccion objetivo para su fabricacion. c. Tiempo de Reaccion Actual de Produccion Un indicador de la capacidad de ejecucion, y de la precision de los datos del tiempo de reaccion. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i. Tiempo transcurrido acumulado para las ordenes completadas en un periodo, y ii. Tiempo transcurrido acumulado objetivo para las ordenes completadas en un periodo. d. Eficiencia de los Tiempos de Cambio Un indicador de capacidad de ejecucion de los tiempos de cambio de los equipos.

El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i. Numero de cambios realizados para las ordenes completadas en el periodo, y ii. Numero objetivo acumulado de cambios para las ordenes completadas en un periodo. e. Trabajo Actual Realizado Un indicador de la capacidad de ejecucion del plan de produccion. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: i. El numero de horas estandar de trabajo realizadas en el uso de un recurso, y ii. El numero de horas estandar de trabajo planificadas que seran procesadas en el proximo periodo (una semana, un mes, etc. ). f. Productividad Estandar de Produccion

Nota: cambio de dividendo por divisor Un indicador de la capacidad de ejecucion del plan de produccion. El ratio (para cada recurso de maquina o mano de obra) entre: i. El numero de horas estandar de trabajo utilizadas (entrada) en un recurso en un periodo, y ii. El numero de horas estandar de trabajo producido (salidas) de un recurso en un periodo g. Eficiencia Actual de Produccion Nota: cambio de dividendo por divisor Un indicador de la capacidad de ejecucion del plan de produccion. El ratio (para cada recurso de maquina o mano de obra, normalmente expresado como un porcentaje) entre: . Las horas actuales utilizadas para procesar el trabajo completado en un periodo, y ii. Las horas estandar de trabajo completadas en un periodo. h. Eficiencia Actual de Material Un indicador de la eficiencia fisica de produccion. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) para los materiales usados, entre: i. Estandar planificado de material para procesar una orden de trabajo, y ii. El material actual utilizado para procesar una orden de trabajo. i. Eficacia Actual del Proceso Un indicador de la eficacia fisica de la produccion, y de la fiabilidad de procesos.

El ratio (normalmente expresado como un porcentaje) para un producto producido por un proceso, entre: i. El rendimiento del proceso realizado, y ii. El rendimiento objetivo del proceso Nota: La eficiencia de un proceso individual puede ser mayor o menor de 100% dependiendo del proceso en si mismo y de la calidad y potencia de los materiales utilizados. Puede ser un factor que tendra influencia sobre la eficiencia del material (D. 3. 7) lo que tambien podra ser afectado por la calidad de los materiales, danos u otras perdidas. El almacen es un eslabon vital en cualquier logistica y en la cadena de suministro.

La produccion de cualquier almacen ha de ser entendida por sus clientes. Un “cliente” tiene que ser considerado aqui en el sentido mas amplio. Podria ser un cliente final recibiendo productos o un departamento de produccion recibiendo materiales para produccion desde un almacen de materias primas. En todos estos casos la mayoria de los indicadores de gestion presentados en Indicadores de Gestion Grupo A, Seccion Servicio al Cliente son relevantes. “Almacenaje” ha sido definido como: Todas las actividades de recepcion, almacenaje y manipulacion de productos en un almacen.

Una distincion deberia realizarse entre actividades de almacenaje y las actividades asociadas con la funcion de la planificacion. Esta seccion se centrara sobre el almacenaje en el nivel operacional. Dependiendo de los requerimientos y de la organizacion de la empresa implicada, la funcion productiva de cada almacen puede ser medida y comparada con la norma, objetivo o valor esperado. De esta manera los indicadores de gestion pueden ser seleccionados de acuerdo a los requerimientos de la direccion de la empresa, de la direccion de logistica, afectando a tros grupos o a la propia funcion del almacenaje. Muchos de los indicadores enumerados pueden ser efectivamente aplicados a todas las sub-funciones de los almacenes como: A. Recepcion de productos, B. Almacenaje de productos C. Preparacion de pedidos y empaquetado D. Expedicion de productos E. Embarques de las mercancias Y las cantidades de producto pueden ser medidas en unidades fisicas tales como: numero de referencias vivas (SKUs), pesos, volumenes (metros cubicos), o pallets, segun mas convenga. 1. 3. 7. 1       Aspectos relacionados con el Tiempo de Reaccion

En la medicion del tiempo de reaccion, podrian ser considerados tanto en valor absoluto y de la comparacion con el actual(o planificado) tiempo de reaccion con el estandar o con el valor objetivo. Este valor objetivo podria ser un valor de politica de empresa o de una norma de industria (valor de benchmarking-comparacion entre empresas o sector). A. Movimientos de Entrada y Recepcion de Productos. a. Tiempo de Reaccion en la Recepcion de Almacen Un indicador de la velocidad de recepcion de productos. La diferencia (expresada tanto como un valor absoluto o como un ratio), medidos sobre un periodo definido, entre: . el transcurso del tiempo (tiempo valorado en dias, horas, etc. segun convenga) desde la recepcion hasta la disponibilidad de preparacion, y ii. el tiempo de reaccion objetivo de recepcion en almacen B. Movimientos de Salida y Despacho de Productos a. Tiempo de Reaccion del Despacho de Almacen Un indicador de velocidad de envio de productos. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un ratio) del tiempo transcurrido(tiempo valorado en dias, horas, etc. segun convenga) entre: i. la recepcion de un pedido en el almacen y el envio de los productos, y i. el tiempo de reaccion objetivo del despacho de almacen 1. 3. 7. 2       Aspectos relacionados con la Informacion a. Exactitud del Pedido de Preparacion Un indicador de la eficacia del stock registrado y del proceso completo de los pedidos y personal. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: i. El numero de pedidos o lineas de pedido con las cantidades y referencias correctas, y ii. El numero total de pedidos o lineas de pedidos. El indicador estandar de la exactitud de los datos, podria ser usado.

En muchos almacenes la exactitud de los stocks puede estar afectado por un problema especifico, tales como robo, dano, obsolescencia, etc. El motivo para un error del stock podria ser evaluado durante los chequeos y ser incorporadas en el indicador con las razones especificas del error. Tambien puede ser muy util definir el impacto especifico de los errores del stock sobre otras actividades del almacen. 1. 3. 7. 3       Aspectos relacionados con la Calidad Muchos almacenes necesitan medir e iniciar las acciones apropiadas para hacer frente al control del stock danado y reducir o eliminar las causas de los danos. . Ratio de Stock Danado Un indicador de la eficacia del proceso de la buena organizacion del almacen y del personal. El ratio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido y por categoria de producto y causa de dano, entre: i. El valor del stock danado, y ii. El valor total del stock b. Ratio Devolucion de Productos Un indicador de la eficacia de los procedimientos de la preparacion de pedidos, envio y transporte. Solo se refiere a los aspectos logisticos y no a los atributos del producto por si mismo.

El ratio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido y por categoria de productos y motivos de devolucion, entre: a. La cantidad de stock devuelto, y b. La cantidad de stock enviado. 1. 3. 7. 4       Aspectos relacionados con los Recursos Los recursos necesarios para las operaciones generales del almacen son: a. Los edificios, los cuales proporcionan capacidad y espacio para depositar y manejar los productos, por ejemplo, espacio de almacen expresado usualmente en metros cubicos (m3), metros cuadrados (m2), posiciones de pallet, etc. b.

El personal, con la capacidad expresada en numero de personas, hombres-ano, hombre-dias, etc. c. El equipo, por ejemplo, para manipulacion de materiales o para almacenaje. La capacidad podria ser expresada en numero de unidades de equipo (por ejemplo, carretillas elevadoras), tiempo disponible, etc. d. Otras aportaciones, tales como informacion, energia, envases y embalaje, u otros materiales. Los indicadores de utilizacion comparan el actual / entrada real con el planificado/ objetivo/ norma de input; alternativamente, indicadores de eficiencia son el inverso de la utilizacion, por ejemplo, planificado/ bjetivo/input de norma comparado con el actual. En indicadores de productividad los resultados o el rendimiento del almacen es referido a uno de los recursos implicados para conseguir el citado rendimiento. La seleccion del tipo de indicador depende de los requerimientos de la gestion, disponibilidad de datos, etc. 1)      Espacio La utilizacion del Espacio (o eficiencia) puede ser medida con respecto a las unidades como metros cubicos o cuadrados