Herramientas administrativas

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO EMPRESARIAL CARLOS RUIZ DIAZ ORAN CUENCA ANITA GRUPO: 1751 TRABAJO FINAL “LAS 25 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS MAS UTILIZADAS EN EL MUNDO” = 3/DICIEMBRE/2009 = INDICE 1. Introduccion ……………………………………………………………………5 2. Benchmarking………………………………………………………………… 6 a) Definicion ………………………………………………………………6 b) Administracion de la calidad…………………………………………6 c) Tipos de Benchmarking………………………………………………7 d) Benchmarking competitivo……………………………………………8 e) Etapas del proceso de Benchmarking………………………………8 ) El Benchmarking ? que es y que no es?…………………………………….. 9 3. Outsourcing …………………………………………………………………. 10 a) Definicion……………………………………………………………… 10 b) Puntos basicos para lograr un Outsourcing exitoso……………… 11 4. Six sigma…………………………………………………………………….. 12 a) ? Que es?………………………………………………………………………………. 12 b) Proceso Six Sigma………………………………………………….. 13 5. Balanced Score Card………………………………………………………. 14 a) ? Que es?………………………………………………………………………………. 4 b) Beneficios……………………………………………………………. 16 c) Implantacion………………………………………………………….. 16 6. Alianzas estrategicas………………………………………………………17 a) Alianzas………………………………………………………………. 17 b) Tipos de estrategias competitivas…………………………………17 c) Razones de las Alianzas Estrategicas……………………………18 d) Tipos de estrategicas cooperativas en el negocio………………18 7. Gestion de las Relaciones con los clientes (CRM)……………………19 a) Concepto………………………………………………………………19 b) Enfoque funcional……………………………………………………. 19 8. Planeacion……………………………………………………………………. 21 a) Definicion………………………………………………………………21 ) La naturaleza de la planeacion…………………………………….. 21 c) La Planeacion tactica y la Planeacion estrategica………………. 22 d) Las partes de la Planeacion…………………………………………23 9. Administracion de la Calidad Total………………………………………24 a) ? Como hacer

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que funcione la Calidad Total?…………………………. 24 b) ? Que es la Administracion de la Calidad Total?……………………… 24 c) Principios de la ACT…………………………………………………. 24 d) Los doce conceptos de la ACT………………………………………25 e) La ACT suele fracasar por diversos motivos…………………….. 26 10. Reingenieria…………………………………………………………………. 7 a) ? Que es?………………………………………………………………………………. 27 b) Comparacion de las metodologias de negocio…………………. 28 11. Planeacion Estrategica……………………………………………………. 29 a) ? Que es?………………………………………………………………………………. 29 b) Estrategia de negocios…………………………………………….. 29 c) Estrategia corporativa………………………………………………. 30 d) Estrategia institucional………………………………………………30 e) Lo que no es la Planeacion Estrategica…………………………… 30 12. RIFD………………………………………………………………………….. 31 a) ?

Que es?………………………………………………………………………………. 31 b) Tipos de RFID……………………………………………………….. 32 13. Custumer Ethnography……………………………………………………33 a) Productos etnicos……………………………………………………34 14. Segmentacion de Clientes……………………………………………….. 35 a) Clientes industriales y comerciales……………………………….. 36 b) Comprador de bienes de consumo………………………………. 36 c) Segmentacion de los canales……………………………………… 36 15. Administracion del Conocimiento……………………………………….. 37 a) Enfoque de la Administracion del conocimiento…………………37 16. Blogs Corporativos…………………………………………………………39 ) Tipos de Blogs…………………………………………………………40 b) Ventajas de los blogs Corporativos…………………………………. 41 17. Offshoring (Paraisos Fiscales)……………………………………………42 a) ? Que es?………………………………………………………………………………. 42 18. Fusiones y Adquisiciones…………………………………………………. 44 a) Razones para fusionarse……………………………………………44 b) Clasificacion de las fusiones………………………………………. 45 c) Clasificacion de las Adquisiciones…………………………………45 d) Empresas conjuntas…………………………………………………45 19. Supply Chain Management (Cadena de suministro)…………………46 a) ?

Que es?……………………………………………………………………………… 46 20. Shared Service Centre………………………………………………….. 48 a) ? Que es?…………………………………………………………………………….. 48 b) Objetivos del SSC…………………………………………………. 48 c) Factores de exito…………………………………………………… 49 d) Beneficios tangibles ………………………………………………49 21. Innovacion en la Colaboracion…………………………………………. 50 a) Descripcion…………………………………………………………. 50 b) Metodologia…………………………………………………………50 c) Usos comunes……………………………………………………… 51 ) Responsabilidades de los investigadores………………………51 e) La informacion adecuada conduce a la innovacion………….. 51 22. Gestion de la lealtad…………………………………………………….. 52 a) Formas de crear lealtad del cliente……………………………… 52 23. Lean Operations(sistemas de apoyo)…………………………………54 a) Definicion……………………………………………………………54 b) Diseno de un sistema de apoyo………………………………….. 54 c) Estructura y funcion de un sistema de apoyo…………………… 54 d) Sistema de apoyo de comercio electronico…………………….. 55 24. Core competence (competencias basicas)……………………………56 a) Descripcion…………………………………………………………… 56 ) Metodologia………………………………………………………….. 56 c) Usos comunes……………………………………………………….. 56 d) Negocios que genera……………………………………………….. 57 e) Funciones de las competencias……………………………………57 25. Plan de contingencia ………………………………………………………. 58 a) ? Que es?………………………………………………………………………………. 58 b) Contenido del Plan de contingencia……………………………… 59 26. Establecimiento de mision y vision…………………………………….. 61 a) Mision…………………………………………………………………61 b) Vision…………………………………………………………………. 62 c) Ventajas de establecer una vision…………………………………62 ) Caracteristicas de una buena vision………………………………. 62 27. Conclusiones…………………………………………………………………63 28. Bibliografia ……………………………………………………………………64 INTRODUCCION El siguiente trabajo se hizo con el objetivo de describir cada una de las 25 herramientas administrativas mas utilizadas alrededor del mundo. Se describira en que consiste cada una de estas herramientas para que sirva como guia para aquellos que deseen sabe mas acerca de estas nuevas estrategias que se estan utilizando en los diferentes paises para el logro de sus objetivos organizacionales de manera efectiva.

Cada una de las diferentes herramientas tiene caracteristicas diferentes lo cual las hace aplicables en las diferentes organizaciones. Las empresas al aplicar estas herramientas no siempre conseguiran el mismo resultado que las otras empresas que las han aplicado pues de acuerdo a sus caracteristicas especiales algunas son aplicables en unas empresas en las cuales dan como resultado el exito, mientras que otras pueden ser de utilidad en otras empresas, todo depende de las caracteristicas individuales tanto de la organizacion como de la herramienta.

Podemos observar que en la actualidad el exito de una empresa no se puede lograr facilmente ya que ahora no solo depende de lo que se este ofreciendo al consumidor final (producto o servicio), ni de con que calidad este hecho, ni los procesos que intervienen para que llegue al consumidor, ya que ahora es mas importante para el cliente la forma en la que este llega a sus manos, el valor agregado que le ofrece la empresa y si en verdad cumple con las caracteristicas para que satisfagan sus necesidades.

Por tal motivo es de suma importancia tener el conocimiento acerca de las diferentes caracteristicas y beneficios que se pueden conseguir a traves del uso e implementacion de estas herramientas en las organizaciones BENCHMARKING DEFINICION: El benchmarking es un proceso sistematico y continuo de evaluacion de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores practicas y el proposito es el mejoramiento organizacional. Administracion de la calidad Esta definicion abarca todos los esfuerzos de negocios posibles, desde productos y servicios a procesos de apoyo.

Contiene varias palabras clave. Evaluacion El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta razon, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking. Al evaluar un punto de referencia, la orientacion es hacia una practica comercial o un proceso de trabajo, debido a que solo se lograran mejoras en una organizacion realizando ajustes en los procesos actuales. Esto significa que para el benchmarking resulte una herramienta de evaluacion eficaz, debe empezar con la practica antes de determinar que sistema la medira mejor. Continuo

El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que, desafortunadamente, sus competidores no vana esperar a que usted los alcance. Aunque la busqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, solo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores practicas, debido a que la gran mayoria sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. Los profesionales de hoy comprenden que el mundo esta cambiando rapidamente y que aquellos que titubeen perderan. Mejores practicas El proceso de benchmarking se concentra en las actividades mas exitosas.

Es por ello que el benchmarking es mas que un analisis de la competencia. El objetivo es aprender no solamente que se produce, si no tambien como se produce. La cuestion no solo es el producto o el servicio, sino tambien el proceso. Puesto que el objetivo es identificar las mejores practicas, los socios mas convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores directos de la empresa, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en que area destacan. Sistematico Benchmarking no es un metodo arbitrario de reunir informacion.

Mas bien se trata de un proceso sistematico, estructurado paso por paso, para evaluar los metodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios o procesos de trabajo con los mejores. Tipos de benchmarking |Tipo |Definicion |Ejemplos |Ventajas |Desventajas | |Interno |Actividades similares en |Practicas de fabricacion en|Los datos suelen ser |Foco limitado | |diferentes sitios, |USA, frente a practicas de |faciles de recopilar |Prejuicios internos | | |departamentos unidades |Seros en Fuji, Japon. |Buenos resultados para | | | |operativas, paises, etc. | |campanas “excelentes” que| | | | | |estan diversificadas | | Competitivo |Competidores directos que |Cannon |Informacion concerniente |Dificultades para la | | |venden a la misma base de |Ricoh |a los resultados del |recopilacion de datos | | |clientes |Kodak |negocio |Problemas de etica | | | |Sharp |Practicas o tecnologias |Actitudes antagonicas | | | |comparables | | | | | |Historia de recopilacion | | | | | |de informacion | | |Funcional |Organizaciones acreditadas |Almacenamiento (L. L. Bean) |Alto potencial para |Dificultades para | | por tener lo mas avanzado en |Resatreo del estado de |descubrir practicas |transferir practicas a un| | |productos/servicios/ |despachos (federal Express)|innovadoras |medio diferente. | | |Procesos |Servicio al cliente |Tecnologia o practicas |Alguna informacion no es | | | |(American Express) |facilmente transferibles |transferible | | | | |Desarrollo de redes |Consume tiempo | | | |profesionales | | | | | |Acceso a bases de datos | | | | | |pertinentes | | | | | |Resultados estimulantes | | Benchmarking competitivo

Comprende la identificacion de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacion. Su objetivo es identificar informacion especifica acerca de los productos, de los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organizacion. Etapas del proceso de benchmarking 1. Determinar a que se le va hacer benchmarking. Identificar a los clientes para la informacion del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos especificos a los cuales se les va a hacer benchmarking.

Depuse se procede a identificar y asegurar los recursos necesarios. 2. Formar un equipo de benchmarking. Es el proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo. Los papeles y las responsabilidades especificas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas. 3. Identificar los socios del benchmarking. Identificar fuentes de informacion que se utilizaran para recopilar la informacion del benchmarking.

Empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizados. Identificar las mejores practicas industriales y organizacionales. 4. Recopilar y analizar la informacion. Seleccionar los metodos especificos de recopilacion de informacion. Los responsables deben ser expertos en los metodos. Se contactan los socios del Benchmarking , y se recopila la informacion de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer el analisis.

La informacion se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente y se producen recomendaciones para la accion. 5. Actuar. La accion que se realiza puede estar entre producir un informe o producir una serie de recomendaciones para la implantacion real del cambio. De acuerdo a las necesidades del cliente y a la informacion recopilada. El benchmarking: Que es y Que no es |El Benchmarking es |El Benchmarking no es | |Un proceso continuo |Un evento que se realiza una sola vez | Un proceso de investigacion que proporciona informacion valiosa|Un proceso de investigacion que da respuestas sencillas | | |Copiar, imitar | |Un proceso para aprender de otros. Una busqueda pragmatica de |Rapido y facil | |ideas |Una moda | |Un trabajo que consume tiempo.

Un proceso de trabajo intenso | | |que requiere disciplina | | |Una herramienta viable que proporciona informacion util para | | |mejorar practicamente cualquier actividad de negocios | | OUTSOURCING DEFINICION: Es el proceso en el cual una firma identifica una porcion de u proceso de negocio que podria ser desempenada mas eficientemente y/o mas efectivamente por otra corporacion, la cual es contratada para desarrollar esa porcion de negocio. Esto libera a la primera organizacion para enfocarse en la parte o funcion central de su negocio. Encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, articulos, componentes y servicios. Utilizar el conocimiento, la experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurria < Outsource: Servicio exterior a la compania y ue actua como una extension de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administracion < Outsourcing: Es la accion de recurrir a una agencia exterior para operar una funcion que anteriormente se realizaba dentro de una compania Es la practica de transferir la planeacion, administracion y operacion de ciertas funciones a una tercera parte independiente. (Paule Niele) La cuestion sobre fabricar o comprar y la fijacion correcta del tamano, es decir, encontrar el tamano correcto, o la cantidad correcta de personal para una organizacion, son decisiones centrales para la estrategia de outsourcing.

El outsourcing elimina las relaciones dificiles entre diferentes departamentos en una misma organizacion y permite la fusion de departamentos. Combinado con otras tecnicas, esta creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relacion Cliente – Proveedor. Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos: • Los costos. Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar. • Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el area que pensamos contratar. • Establecer la importancia del area o la funcion que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing. La norma basica y mas importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o areas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa. Nunca Microsoft hara outsourcing de la programacion el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo hara con el servicio de aseo por ejemplo. Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing tiene mucho de subcontratacion, pero no solo es eso, es mas bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que haran mas eficientes nuestras tareas fundamentales

PUNTOS BASICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO. Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revision de la estructura de la empresa, la determinacion de las actividades a outsource y la seleccion de los proveedores. 1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos basicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. • Contar con una buena administracion del proceso de abastecimiento. • Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Cambiar la cultura organizacional. • Contar con la tecnologia de informacion adecuada. 2. Determinar a cuales actividades aplicar Outsourcing y a cuales no. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: 1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. 2. Actividades que usan servicios especializados. 3. Actividades relativamente independientes. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estan: la Administracion de la planeacion estrategica, la esoreria, el control de proveedores, administracion de calidad y la supervision de la satisfaccion del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad publica. Por mas atractivo y beneficioso que pueda  parecer, no se debe olvidar que la subcontratacion es delicada, se estan colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compania si no se ajustan a sus necesidades.

Es por esto, que uno de los puntos basicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio asi como con las caracteristicas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracion, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacion. SIX SIGMA Sigma es una medida de variacion estadistica.

Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operacion o transaccion, utiliza mas que los recursos minimos para satisfacer al cliente. La mayoria de las organizaciones esta en el nivel 4-sigma, lo que significa mas de seis mil defectos por un millon de oportunidades. Eso representa seis mil productos con defecto por cada millon de productos fabricados. Una organizacion que esta en el nivel 6-sigma registra apenas tres defectos por un millon.

Eso se traduce en una ventaja de costos y, mas importante hace que sobren recursos para dirigirlos hacia los procesos de diferenciar una empresa 6-sigma en relacion con las demas. El programa six sigma utiliza varias tecnicas en un metodico proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el six sigma ya no se busca calidad por la calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organizacion. El six sigma se diferencia de la Calidad Total en 4 areas basicas: 1. Mayor amplitud de la aplicacion.

La mayor parte de la Total Quality Management se aplica dentro del area del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etc. El six sigma es para toda la organizacion 2. Estructura de implementacion mas sencilla. La administracion premia o castiga por la mejora de los negocios. 3. Herramientas mas profundas. El six sigma se profundiza para describir la situacion actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadistica aplicada y una mejor comprension de como los procesos se comportan, un software para auxiliar a un mapa para la aplicacion de las herramientas, que permita aclarar los problemas y mejorar su solucion. . Fuerte vinculacion con la salud financiera de los negocios. El six sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las areas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con metas de mejora y planos de aplicacion detallados. Cuantifica lo que se necesita para alcanzar los objetivos financieros de la organizacion. El six sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente: A. Reduccion del desperdicio.

A traves del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes solo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reduccion del ciclo del tiempo o incluso eliminacion del desperdicio del sistema o eliminacion de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo velocidad a la empresa. B. Reduccion de los defectos. Es el six sigma propiamente. C. Involucramiento de las personas. A traves de la llamada “Arquitectura humana” PROCESO SIX SIGMA El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas: 1. Definir el problema o el defecto

Se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados por la direccion para evitar la inadecuada utilizacion de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara y se selecciona el equipo mas adecuado para ejecutarlo, asignandole la prioridad necesaria. 2. Medir y recopilar datos Consiste en la caracterizacion del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caracteristicas clave del producto (variables de resultado) y los parametros (variables de entrada) que afectan el funcionamiento del proceso y de las caracteristicas o variables clave.

A partir de esta caracterizacion se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. 3. Analizar datos El equipo evalua los datos de resultados actuales e historicos. Se desarrollan y comprueban hipotesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadisticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o “focos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso. 4. Mejorar

El equipo trata de determinar la relacion causa-efecto (relacion matematica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ultimo se determina el rango operacional de los parametros o variables de entrada del proceso. 5. Controlar Consiste en disenar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la mision se de por finalizada, el equipo informa a la direccion y se disuelve.

Los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caracteristicas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucion de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso esta centrado, de lo contrario se dice que esta descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacion estandar del proceso. BALANCE SCORE CARD (BSC)

Balanced score card es una herramienta de gestion que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Es la principal herramienta metodologica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacion, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestion de medicion. Permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estan encaminando las acciones para alcanzar la vision. Las medidas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones. La idea predominante es: lo que se hace es lo que se puede medir.

Lo que una organizacion define como indicador es lo que obtendra como resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizado en las organizaciones (como balance contable, estados financieros, retorno sobre inversiones, productividad sobre persona, etc. ) Se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos. Ese control tipico de la era industrial ya no funciona adecuadamente. Se hace necesario construir un modelo orientado hacia la organizacion en el futuro, colocando las diversas perspectivas en un sistema de continuo monitoreo en sustitucion al control.

El Balanced Score Card puede entenderse como una herramienta o metodologia de Administracion enfocado en el equilibrio organizacional, lo importante es que convierte la vision en accion mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro categorias de negocio. A. Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto de vista involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permitan evaluar la conducta de la organizacion frente a punto como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organizacion adopte como relevantes para su negocio.

B. Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfaccion, participacion en el mercado, tendencias, retencion de clientes y adquisicion de clientes potenciales, asi como valor agregado a los productos/servicios, posicion en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etc. C. Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organizacion.

Incluye indicadores que garantizan la calidad intrinseca de los productos y procesos, la innovacion, la creatividad, la capacidad de produccion, la alineacion con la demanda, la logistica y la optimizacion de los flujos, asi como la calidad de la informacion, la comunicacion interna y de las interfaces. D. Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio desde el punto de vista de aquello que es basico para alcanzar el futuro con exito. Considera a las personas en terminos de capacidades, competencias, motivacion, empowerment, alineacion y estructura organizacional en terminos de inversiones de su futuro.

Esa perspectiva garantiza la solidez y constituye el valor fundamental para las organizaciones del futuro. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologia, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacion, innovacion y crecimiento; tambien existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos pasados e indicadores que impulsan la accion futura.

Esas perspectivas pueden ser tantas como la organizacion necesite escoger en funcion de la naturaleza de su negocio, propositos, estilo de actuacion, etc. El Balanced Score Card busca estrategias y acciones equilibradas en todas las areas que afectan el negocio de la organizacion como un todo, permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las areas de mayor competencia y detectando e indicando las areas para eliminacion de incompetencias.

Este sistema se enfoca en la conducta no en el control. El Balanced Score Card habilita la organizacion a enfocar sus equipos de ejecutivos, unidades de negocios, recursos humanos, tecnologia de la informacion y recursos financieros para su estrategia organizacional. El Balanced Score Card crea un contexto de manera que las decisiones relacionadas con las operaciones cotidianas pueden ser alineadas con la estrategia y la vision organizacional, permitiendo divulgar la estrategia, promover l consenso y el espiritu de equipo, integrando las partes de la organizacion y creando medios para involucrar todos los programas del negocio, catalizar esfuerzos y motivar a las personas BENEFICIOS El Balanced score card induce una serie de resultados que favorecen la administracion de la compania, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologia y la aplicacion para monitorear y analizar los indicadores obtenidos del analisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alienacion de los empleados hacia la vision de la empresa ? Comunicacion hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento ? Redefinicion de la estrategia en base a resultados ? Traduccion de la vision y estrategias en accion ? Favorece en el presente la creacion de valor futuro ? Integracion de informacion de diversas areas de negocio ? Capacidad de analisis ? Mejoria en los indicadores financieros ? Desarrollo laboral de los promotores del proyecto IMPLANTACION DE BSC Es posible implementar el BSC de dos formas

Modelo de control y seguimiento. Tradicional modelo de analisis por excepcion. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo. Un analisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacion. Los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extension, los rumbos de la empresa.

A diferencia del metodo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener maximos beneficios. [pic] ALIANZAS ESTRATEGICAS Alianzas Asociaciones entre empresas de concesion de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperacion, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontacion entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de surtido

La alianzas globales surgen pues en el seno de el caracter global de los mercados y buscan los intercambios de informacion, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologias, tecnicas de proceso y gestion para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribucion de los que ya estan en el mercado. La mision, construir verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes paises, que produzcan con los menores costos posibles pero con la mayor eficiencia Las alianzas estrategicas son un medio importante para la expansion internacional.

Permiten a las empresas compartir los riesgos y los recursos que se necesitan para entrar en mercados internacionales. Pueden facilitar el desarrollo de nuevas aptitudes centrales que contribuyen a la competitividad estrategica de la empresa en el futuro. Asi mismo, la mayor parte de las alianzas estrategicas se concretan en empresas del pais anfitrion que tienen conocimientos sobre las condiciones competitivas, las normas legales y sociales y la idiosincrasia cultural, lo que ayudara a la compania a fabricar y comercializar un producto competitivo.

En forma alternativa, es probable que la empresa anfitriona encuentre atractivo el acceso a la tecnologia y los nuevos productos. Por lo tanto, en una alianza cada uno de los socios aporta conocimientos y/o recursos a la sociedad. Tipos de estrategias cooperativas Las alianzas estrategicas son una estrategia cooperativa fundamental. Las alianzas estrategicas son sociedades entre empresas, en las que los recursos, las capacidades y las aptitudes centrales se combinan para satisfacer los intereses mutuos de desarrollo, fabricacion o distribucion de bienes o servicios.

Las alianzas estrategicas – formas explicitas de las relaciones entre companias- pueden clasificarse en tres tipos basicos. 1. Alianza estrategica colectiva. En la que dos o mas companias conforma una empresa independiente. 2. Alianza estrategica de capital. En la cual los socios so propietarios de distintos porcentajes del capital en la nueva empresa, como 60% y 40 %. 3. Alianza estrategica que no son de capital. Se basan en acuerdos mediante los cuales una compania abastece, produce o distribuye los bienes o servicios de otra sin compartir el capital.

Tambien existen acuerdos cooperativos implicitos, uno de los cuales se conoce como colusion tacita; existe cuando varias empresas de una industria cooperan en forma tacita para reducir la produccion por debajo del nivel competitivo potencial, a fin de incrementar asi los precios por encima de dicho nivel. Sin embargo, la mayor parte de las alianzas estrategicas existen no para reducir la produccion de la industria, sino para aumentar el aprendizaje, facilitar el crecimiento o incrementar los rendimientos y la competitividad estrategica.

Razones de las alianzas estrategicas Diversas razones fundamentan la participacion en alianzas estrategicas. Las razones para intervenir en ellas dependen de tres tipos de situaciones de mercado: Ciclo lento, Ciclo estandar y Ciclo rapido. |Razones de las alianzas estrategicas de acuerdo con el tipo de mercado | |Mercado |Razon | |Ciclo lento |Obtener acceso a un mercado restringido | |Establecer una franquicia en un nuevo mercado | | |Mantener la estabilidad en el mercado (por ejemplo, establecer estandares) | |Ciclo estandar |Ganar poder de mercado (reducir la capacidad excesiva de la industria) | | |Obtener acceso a recursos complementarios | |Superar las barreras comerciales | | |Enfrentar el desafio de otros competidores | | |Unir recursos para proyectos que requieren de un capital muy elevado | | |Aprender nuevas tecnicas de negocio | Ciclo rapido |Acelerar la entrada de nuevos bienes o servicios | | |Acelerar la entrada a un nuevo mercado | | |Conservar el liderazgo en el mercado | | |Formar un estandar tecnologico industrial | |Compartir los gastos riesgosos e investigacion y desarrollo | | |Superar la incertidumbre | Tipos de estrategias cooperativas a nivel de negocios Las alianzas estrategicas complementarias estan disenadas para aprovechar las oportunidades del mercado al combinar los activos de las empresas asociadas en formas complementarias, a fin de crear un nuevo valor.

GESTION DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES (CRM) Concepto Definir un modelo que permita a la organizacion desarrollar proyectos enfocados a la mejora de la atencion al consumidor. Este modelo debe ayudar a la empresa a gestionar la informacion de forma que se oriente hacia el cliente y conseguir su fidelidad En la actualidad los clientes son mas exigentes y la empresa tiene cada vez mas dificultad para conseguir una clara diferenciacion con relacion a la competencia. Los objetivos especificos de un modelo de gestion de las relaciones con el cliente son: Gestionar las relaciones con los clientes de forma individual • Gestionar la experiencia del cliente a lo largo del ciclo de vida del producto. • Integrar los diferentes puntos de contacto de la empresa con los clientes para asegurar un comportamiento mas homogeneo y proactivo. • Gestionar las relaciones individuales para optimizar la rentabilidad de los clientes. Los conceptos clave que persiguen estos objetivos son: < Conocer a los clientes y al mercado es de gran importancia para segmentarlos en grupos de valor y comprender sus necesidades ambiantes < Focalizar es necesario para definir la estrategia del modelo de gestion, tipificar la oferta de nuevos productos y extender el compromiso al servicio postventa < Vender esta orientado a integrar nuevos canales de distribucion para conseguir una gestion mas eficiente de los clientes < Proporcionar un buen servicio es basico para incrementar la eficiencia a traves del uso de nuevas tecnologias de la informacion, desarrollar nuevos programas de fidelizacion y aumentar las barreras de salida para los clientes mas valiosos ENFOQUE FUNCIONAL

Los procesos que implican un contacto directo con el cliente atraviesan diferentes areas funcionales de la organizacion y deben estar unidos por flujos de informacion. 1. Procesos de marketing, disenados para conseguir que los clientes inicien relaciones o transacciones con una empresa. La consecucion de una gestion eficiente en los procesos de marketing se encuentra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa aplique un conjunto de facilitadores |Bases de datos de relaciones con clientes | Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes individuales | |Sistemas expertos para analisis de datos y tendencias | |Estrecha cooperacion con empresas de marketing externas | 2. Proceso de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con la compra, recepcion y pago de productos o servicios por parte del cliente. 3.

Proceso de servicio, que proporcionan el mantenimiento postventa de las relaciones con los clientes. ? Diseno tecnologico de un modelo avanzado de gestion de las relaciones con el cliente Principales diferencia entre un modelo convencional y un modelo avanzado de gestion de relaciones con el cliente |Modelo convencional |Modelo avanzado | |Proceso orientado al negocio |Proceso orientado al cliente | No existe servicio postventa |Apoyo continuo al proceso postventa | |Proceso no integrado con el cliente |Coordinacion entre diferentes canales de marketing | |Enfoque hacia la estandarizacion |Relaciones individuales con el cliente | |Optimizacion local |Vision global | |Integracion a traves de internet | PLANEACION La sabiduria es la habilidad de ver con mucha anticipacion las consecuencias de las cosas actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no lo es. DEFINICION La planeacion es proyectar un futuro deseado a los medios efectivos para conseguirlos.

Es un instrumento que usa el hombre sabio. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es dificil encontrar alguien que no este de acuerdo con ella. Pero es aun mas dificil procurar que tal planeacion sea util, porque es una de las actividades mas arduas y complejas que confronta el hombre. En la actualidad, asi como en un futuro proximo, la planeacion tendra que adaptarse a las caracteristicas de la empresa y de la situacion en que se realiza. La ciencia que se relaciona con la planeacion se ha desarrollado rapidamente.

No obstante, la mejor planeacion requiere la misma cantidad de arte que de ciencia. La contribucion principal de los cientificos a la planeacion no consistiria en el desarrollo y uso de las tecnicas e instrumentos correspondientes, sino mas bien en la sistematizacion y organizacion del proceso de planeacion y, por consiguiente, en el mejor conocimiento y evaluacion del mismo. LA NATURALEZA DE LA PLANEACION La planeacion es un proceso de toma de decisiones, pero la toma de decisiones no siempre equivale a la planeacion.

Las caracteristicas que hacen que la planeacion sea una clase especial de toma de decisiones son peculiares en tres sentidos: 1) La planeacion es algo que hacemos antes de efectuar una accion, es una toma de decision anticipada. 2) La planeacion es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes, es un sistema de decisiones. Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto de cada decision sobre los resultados del conjunto, depende de una o mas de las decisiones restantes.

La planeacion se deriva de interrelaciones de las decisiones mas que de las decisiones mismas. 3) Los conjuntos de decisiones que requieren planeacion, tienen las siguientes caracteristicas importantes: a) Son demasiado grandes como para manejar todas las decisiones al mismo tiempo. La planeacion debe dividirse en etapas o fases que se desarrollan en secuencia por un organismo que toma las decisiones. b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjunto independientes. Las decisiones anteriores deben revisarse a la luz de las que se adopten posteriormente.

La planeacion es un proceso que enfoca una solucion, el cual no tiene conclusion ni punto final, ya que no existe limite respecto al numero de revisiones posibles a las primeras decisiones y por la necesidad de actualizar y mantener un plan en el cual es imposible considerar todos los cambios. c) La planeacion es un proceso que se dirige hacia la produccion de uno o mas estado futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto. La planeacion se interesa tanto en evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos en aprovechar las oportunidades.

La planeacion es un proceso que supone la elaboracion y la evaluacion de cada parte de un conjunto interrelaciones de decisiones antes de que inicie una accion, en una situacion en la que se crea a menos que se emprenda tal accion, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si se adopta la accion apropiada, se aumentara la probabilidad de obtener un resultado favorable. LA PLANEACION TACTICA Y LA PLANEACION ESTRATEGICA 1. Cuanto mas largo e irreversible sea el efecto de un plan mas estrategico sera. la planeacion estrategica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y dificilmente reversibles.

La planeacion estrategica es una planeacion a largo plazo. La planeacion tactica abarca periodos mas breves. 2. Cuantas mas funciones de las actividades de una organizacion sean afectadas por un plan sera mas estrategico sera. 3. La planeacion tactica trata de la seleccion de los medios por los cuales han de perseguirse los objetivos mas especificos. La planeacion estrategica se refiere tanto a la formulacion de los objetivos como a la seleccion de de los medios para alcanzarlos. La planeacion estrategica se oriente tanto a los fines como a los medios.

La planeacion estrategica es una planeacion corporativa a largo plazo que se orienta a los fines (pero no de manera exclusiva). Deberia ser obvia la necesidad de la planeacion tactica y la estrategica para obtener el maximo beneficio. LAS PARTES DE LA PLANEACION Un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe provisional. Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actuan unas sobre otras y que se pueden dividir de muchas maneras. Las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestion de estilo o preferencia personal.

Las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacion al cual pertenecen, deben actuar entre si. 1. Fines: Especificar metas y objetivos 2. Medios: Elegir politicas, programas, procedimientos y practicas con las que habran de alcanzarse los objetivos. 3. Recursos: Determinar tipos y cantidades de los recursos que se necesitan; definir como se habran de adquirir o generar, y como habran de asignarse a las actividades. 4. Realizacion: disenar los procedimientos para tomar decisiones, asi como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5.

Control: disenar un procedimiento para prever o detectar los errores o fallas del plan, asi como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL ?Como hacer que funcione la Calidad Total? Existen cuatro fundamentos que solo pueden implantarse si las energias de la totalidad de la totalidad de la fuerza laboral estan comprometidas a lograr la excelencia y satisfacer al cliente. Los cuatro fundamentos son una tarea demasiado importante para un solo individuo. |Los cuatro fundamentos | Reducir defectos | |Mejorar la productividad | |Mejorar el servicio | |Innovar | ?Que es la Administracion de la Calidad total? Es una de las herramientas empresariales mas poco definidas que se han inventado. Todo mundo tiene su propia version de como debe aplicarse la Administracion de la calidad total. Las rutas hacia la ACT son muy variadas. Deben adaptarse a las necesidades de su propio negocio. La administracion de la Calidad Total significa satisfacer al cliente la primera vez y todas las veces. Significa capacitar a los empleados para resolver problemas y eliminar desperdicios. La ACT no es una tecnica gerencial, es otro termino para una buena administracion. Principios de la ACT 1. Concentrese en el cliente • Es necesario enfocarse en el cliente 2. Hagalo bien • Hagalo bien desde la primera vez • Mejore constantemente • La calidad es una actitud, no un proceso de inspeccion 3. Comunique y eduque • Informe al personal lo que esta haciendo • Eduque y capacite 4. Mida y registre • Mida el trabajo . Haganlo todos juntos • La alta gerencia debe participar • Potencie el personal • Haga de la empresa un lugar de trabajo agradable • Introduzca el trabajo en equipo • Organicese por procesos y no por funciones Los doce conceptos de la ACT Cuando se analiza el concepto de calidad, las discusiones se centran en estos principios. Es conveniente hacer una pausa para comprender el significado real de cada uno de ellos. ? Enfocarse en el cliente. Significa colocar al cliente como la figura central de todas sus acciones. Esto puede resultar traumatico para las organizaciones orientadas a la produccion.

Requiere que la empresa estudie continuamente las actitudes de los clientes. Incluye la idea de clientes tanto internos como externos. ? Hacerlos bien desde la primera vez. Significa evitar los procesos. Implica evitar los trabajos defectuosos, tanto en el piso de la fabrica como en las oficinas administrativas. ? Mejorar constantemente. Las mejores continuas son superiores a la perfeccion pospuesta. Las mejores continuas permiten que la empresa mejore en forma gradual. La calidad es una actitud. No existen caminos cortos para la calidad. Todos los empleados deben comprometerse con la calidad.

Esto significa cambiar la actitud de la totalidad de la fuerza laboral y modificar la forma de operar de la empresa. ? Informar al personal lo que esta sucediendo. Implica mejoras en las comunicaciones. Esto incluye informes en los grupos, uno de los principales elementos de la ACT. ? Es necesario educar y capacitar al personal, pues una fuerza laboral mal entrenada comete errores. Cuando los empleados adquieren mas habilidades pueden realizar tareas mas diversificadas y hacerlas mejor. ? Medir el trabajo. Permite tomar decisiones basadas en hechos, no en opiniones.

Ayuda a mantener estandares para que los procesos se verifiquen dentro de las tolerancias aceptables. ? Involucrar a la alta gerencia. Si no se involucra a los gerentes el programa fracasara. ? Potenciar al personal. Significa que los empleados piensen por si mismos. ? Hacer de la empresa un buen lugar para trabajar. Significa eliminar los temores. El personal puede tener miedo de ser despedido, de la actitud del jefe y de cometer errores. No tiene objeto implantar un programa de ACT si la empresa no elimina los temores. ? Introducir trabajo en equipo. Los equipos de trabajo mejoraran la motivacion.

Los grupos formales reducen los conflictos y las fricciones. Los problemas se resuelven atacandolos con una mayor diversidad de habilidades. La autoridad y la responsabilidad se desplazan hacia los niveles inferiores y se obtienen mas y mejores soluciones bien balanceadas. ? Organice la empresa por procesos, no por funciones. Este elemento de la ACT busca reducir las barreras existentes entre los diferentes departamentos para que los diferentes para que los esfuerzos se concentren en llegar el producto a los clientes. La ACT suele fracasar por diversos motivos. La alta gerencia no aprecia las razones para fracasar • La alta gerencia no se preocupa por su personal • La alta gerencia no esta comprometida con el programa de ACT • La empresa pierde interes en el programa despues de unos cuantos meses • La fuerza laboral y la gerencia no coinciden en lo que se debe hacer • Intervienen problemas urgentes REINGENIERIA En anos recientes la reingenieria en los procesos dentro de las empresas se ha convertido en una idea popular entre las organizaciones. Hoy en dia muchas organizaciones estan comprometidas en iniciativas de reingenieria.

Cuando tienen exito los programas de mejoria del rendimiento, se obtienen beneficios significativos. Sin embargo muchas empresas fracasan en la consecucion de los grandes beneficios esperados. La reingenieria en los procesos de la empresa (RPE) es una filosofia de mejora. Busca lograra mejoras graduales en el rendimiento, redisenando los procesos mediante los cuales una organizacion opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este metodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacion.

Las estructuras organizacionales tradicionales se han elaborado basandose en funciones y jerarquias. Aunque en el pasado estas han dado buen servicio a las empresas, demostraron ser lentas y engorrosas para responder a las necesidades del entorno competitivo de hoy dia La reingenieria de procesos de negocios cuestiona muchas de las hipotesis sobre las que se han basado las organizaciones, colocando los procesos firmemente en los programas de la administracion. Al redisenar estos procesos resulta posible efectuar mejoras graduales en el rendimiento de estos procesos, para revitalizar la competitividad de los negocios.

La reingenieria de procesos en las empresas no tiene una receta para indicar la manera como deben trabajar las organizaciones dia con dia, sino mas bien estan preocupadas en como pueden mejorar su rendimiento las organizaciones, basado en pasar de una forma a otra de hacer las cosas. Enfoque. El enfoque claro de la RPE son los procesos y la maximizacion de todo contenido que no agregue valor en ellos Escalas de mejoria. Incrementales y radicales. Organizacion. Hace hincapie en el papel de los procesos dentro de una organizacion Enfoque al cliente. Esta claramente enfocado al resultado del proceso. Para procesos operacionales, rimordialmente estos son para el cliente; por lo que se refiere a procesos estrategicos, estas metas se encauzan por necesidades del negocio a mediano y a largos plazos. Enfoque del proceso. Busca generar procesos ideales, ya sea a partir de un diseno de hoja en blanco o partiendo de un rediseno sistematico de procesos existentes. Tecnicas. Se ha definido con el rediseno de los procesos para hacer un uso mas eficaz de las tecnologias de la informacion Comparaciones de metodologias de negocio |ELEMENTO |Administracion de la |Justo tiempo |Ingenieria |Administracion |Rediseno / RPE | |Calidad Total | |simultanea |decomprension del | | | | | | |tiempo | | |Enfoque |Calidad |Inventario reducido|Tiempo reducido para|Reducir el tiempo |Procesos | | |Actitud hacia los |Incremento de |lanzarlo al mercado |(tiempo = costo) |Minimiza lo que no | |cliente |produccion |Calidad incrementada| |agrega valor | |Escala de mejoria |Continuo |Continuo |Radical |Radical |Radical | | |Incremental |Incremental | | | | |Organizacion |Metas comunes a traves |Celdas y trabajo en|Investigacion, |Basado en el proceso |Basado en el proceso | | |de funciones equipo |desarrollo y | | | | | | |produccion funcionan| | | | | | |como un solo equipo | | | |Enfoque al cliente |Satisfaccion interna y |Iniciador que |Asociaciones |Respuesta rapida |Impulsado por los | | |externa |activa la |internas | |resultados | | |produccion | | | | |Enfoque al proceso |Simplificar |Eficiencia de flujo|Desarrollo |Reduce tiempos en todos |Ideal o proceso | | |Mejorar |de trabajo |simultaneo de |los procesos |fluido | | |Medir para controlar |/produccion |investigacion y | | | | | |desarrollo de | | | | | | |produccion | | | |Tecnicas |Diagrama de procesos |Visibilidad |Equipos de trabajo |Diagramas de procesos |Organigramas de | | |Pruebas de procesos |Kanban |CAD / CAM |Pruebas de procesos |procesos | | |Autoevaluacion Lotes pequenos | | |Pruebas de procesos | | |CPE |Preparacion rapida | | |Autoevaluacion | | |diagramas | | | |SI / TI | | | | | | |Creatividad y | | | | | | |originalidad |

PLANEACION ESTRATEGICA La planeacion estrategica es el proceso a traves del cual se declara la vision y la mision de la empresa, se analiza la situacion externa y externa de esta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estrategicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacion estrategica se realiza a nivel de la organizacion, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, asi como en planes estrategicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genericos.

Sobre la base de la planeacion estrategica es que se elaboran los demas planes de la empresa, tantos los planes tacticos como los operativos, por lo que un plan estrategico no se puede considerar como la suma de estos. La planeacion estrategica tiene como funcion: orientar la empresa hacia oportunidades economicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad… (para lo cual debera) precisar la ision de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. La planeacion estrategica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacion para actuar con base en la observacion del futuro, y una determinacion para planear constante y sistematicamente como una parte integral de la direccion. Ademas, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie de procesos, procedimientos, estructuras tecnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacion deben creer en el valor de la planeacion estrategica y deben tratar de desempenar sus actividades lo mejor posible. Como la planeacion estrategica es movil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interac