Filosofia basica

Unidad 12 • Motivacion de la fuerza de ventas OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al termino de este capitulo, se debera comprender:, la importancia y la complejidad de la motivacion de la fuerza de ventas-Y las necesidades basicas que motivan al personal de ventas para realizar su trabajo • • • Las varias teorias de la motivacion Como las recompensas no financieras como el reconocimiento pueden motivar a los vendedores Las varias herramientas motivacionales disponibles para los gerentes de ventas A El hecho de que todos los vendedores son diferentes y cada uno puede necesitar distintas tecnicas motivacionales

UN DIA EN EL TRABAJO Jim Anglin, vicepresidente de ventas de las operaciones de ventas de Kraft Food Ingredients, cree que la motivacion es algo que esta dentro del individuo. «Creo que casi el 100% de los vendedores que comienzan una carrera quieren contribuir al crecimiento de la compania», dice Anglin. «El nuevo vendedor quiere marcar una diferencia, un impacto positivo y ser un empleado valioso. » Anglin cree que los vendedores estan automotivados y estaran bien hasta que algo pase para desmotivarlos.

Por lo tanto, «Un buen gerente de ventas es uno que minimiza cualquier barrera motivacional que pueda surgir durante la carrera del vendedor», afirma

Lo sentimos, pero las muestras de ensayos completos están disponibles solo para usuarios registrados

Elija un plan de membresía
Anglin. «Al eliminar las barreras, el gerente de ventas puede entonces estimular a los individuos a traves de recompensas como el efectivo, los nuevos retos, las oportunidades de crecimiento o el reconocimiento. » La forma singular de motivacion de Anglin se basa en la filosofa de que las recompensas estimulan la automotivacion del individuo. Si alguien no esta realmente automotivado, las recompensas no tendran un gran impacto.

De acuerdo con Anglin, la tarea clave de los gerentes de ventas en motivar a los vendedores es «proporcionar un ambiente en el que los subordinados puedan estar o permanecer muy motivados». ‘ Un reloj Rolex, un crucero por el Caribe, un Cadillac, un abrigo de mink, un aplauso o un reconocimiento pueden actuar como factores motivacionales para la fuerza de ventas. Cada uno de estos puede motivar a los vendedores a que pongan el esfuerzo extra que se necesita para aumentar dramaticamente el desempeno de ventas. Pero, ? cual tecnica motivacional funciona mejor?

Pacific Northwest Bell recientemente introdujo un programa llamado «Club 20» para motivar a su fuerza de ventas. Este programa honra al personal que alcanza el 20% mas alto de ventas del grupo durante dos trimestres consecutivos. Aquellos que lo logran ingresan al club y reciben un anillo. Cada anillo se disena con un lugar para ocho diamantes. Por cada periodo adicional en que el vendedor alcanza la cifra de 20% maxima, el o ella reciben un diamante para el anillo. Zeigler Tools espera motivar a su fuerza de ventas al ofrecer viajes a un area vacacional cada invierno.

Ahi, durante un periodo de dos dias, se dan premios a los mejores vendedores. Ya que cree que el reconocimiento del logro es la clave de la motivacion de la fuerza de ventas, Zeigler se asegura de senalar a los vendedores lideres con especial aprecio por su esfuerzo extra. Muchas companias comienzan a darse cuenta de que no siempre es el dinero el que motiva a la fuerza de ventas. Odetics, una compania de alta tecnologia en California, cree que el reconocimiento y el ambiente de trabajo son claves para la motivacion.

Keith Brush, gerente de personal de Odetics, comento, «Para obtener el maximo esfuerzo de su grupo en terminos de motivacion, hagalos sentirse tan comodos que ellos (los vendedores) quieran contribuir. No lo haran por nada. «‘ La empatia que los representantes de ventas tienen uno con el otro y con el gerente de ventas asi como el reconocimiento por el desempeno son los principales factores motivacionales para la fuerza de ventas de hoy. El cuadro 13-1 muestra como los ejecutivos veteranos en ventas y marketing clasifican la eficacia de varios motivadores de la fuerza de ventas.

No hay una sola fuerza motivacional que funcione para todas las situaciones. Sin embargo, es de extremada importancia que el gerente de ventas gane un entendimiento profundo de los varios factores motivacionales y como influyen en el desempeno de ventas. Este capitulo trata sobre el concepto de la motivacion y sus implicaciones en la gerencia de ventas. ?QUE ES LA MOTIVACION? La palabra «motivacion» proviene del termino latino movere, que significa «mover». La motivacion estimula el movimiento de un individuo. Sobre la base de esta definicion, la motivacion humana se puede definir como un proceso dinamico que se one en marcha al crear o hacer surgir necesidades internas que activan esfuerzos dirigidos hacia una meta y determinan su intensidad y persistencia. Se ha calculado que cerca del 85% de la fuerza laboral esta debilmente motivada, aunque la motivacion eficaz de las personas ofrece uno de los medios directos y mas poderosos para aumentar el desempeno organizacional. Muchas companias gastan grandes cantidades de tiempo y dinero estudiando el comportamiento de los clientes potenciales de la motivacion y el comportamiento de sus propios vendedores.

Como resultado, los gerentes de ventas por lo general han tenido que desarrollar sus propios enfoques para motivar a la fuerza de ventas, Motivadores de la fuerza de ventas para promediar la eficacia calificada1 Promedio de eficacia calificada: sobre uno escala de 1 («pobre») a 10 («excelente») como motivadores de la fuerza de ventas. Agrava el problema de la motivacion el hecho de que los gerentes de ventas no entienden con frecuencia el valor relativo que sus vendedores dan a los diferentes incentivos.

Tradicionalmente, estudios sobre la motivacion de la fuerza de ventas han asumido que las recompensas financieras son los motivadores mas importantes de los esfuerzos de ventas y que el diseno adecuado del paquete de compensaciones es el mejor enfoque para motivar a los vendedores. ‘ No obstante, los hallazgos de la investigacion con otros grupos ocupacionales muestran en forma consistente que el dinero no es necesariamente el principal motivador de los esfuerzos laborales. En lugar 1 Fuente: Basado en una encuesta por correo a 1 92 ejecutivos de ventas y marketing de primer nivel de las 500 companias de Fortune, M.

Johnston, J. Boles y J. Hair, «Motivation and Supervision of the Sales Force», Workina Paper No. 87-3, Departamento de marketing, Louisiana State University, enero 1987 con base en una mezcla de intuicion, folklore, tradiciones industriales, modelos de papeles gerenciales y sus propias experiencias. de apoyar el argumento de que los vendedores son una casta diferente que solo responde a recompensas financieras, la evidencia indica que las fuerzas de ventas tienden a ser un compuesto de tipos de personalidad, motivados por incentivos financieros y no financieros. Es mas, se esta volviendo mas comun cada vez oir que una mayor paga no siempre es la recompensa mas deseada entre los vendedores. Un estudio reciente indico que las recompensas de alta jerarquia (por ejemplo, ascensos u oportunidades de crecimiento) son muy atractivas para los vendedores en las etapas iniciales de sus carreras. Esto es, en tanto que las recompensas monetarias son importantes para individuos menores de 35 anos, la oportunidad de avance y ascenso tambien son fuertes motivadores para ellos. El cuadro 13-2, basado en un estudio de varios miles de vendedores, muestra la variedad de factores que motivan a los que tienen el mas alto desempeno en ventas. Los gerentes de ventas deben darse cuenta de que toda la motivacion es automotivacion. Los vendedores no pueden motivarse a menos que decidan dejarse motivar. En otras palabras, la motivacion es personal y debe llevarse a cabo dentro del individuo antes de que se haga aparente para otros. Los individuos se motivaran solo si encuentran algo en el trabajo de ventas que sea una fuente de motivacion personal para ellos. Los gerentes de ventas tienen 1. Que motiva a los vendedores con mejor desempeno? 2. Necesidad de estatus. El reconocimiento es un factor de motivacion clave para los mejores vendedores. Este grupo busca poder, autoridad, imagen y reputacion. 3. Necesidad de control. Aunque a los mejores vendedores les gusta estar con otras personas, tambien les gusta tener el control y disfrutar influyendo a otros. 4. Necesidad de respeto. A los vendedores con mas alto desempeno les gusta que los vean como expertos que desean ayudar y aconsejar a otros. 5. Necesidad de rutina. Es un concepto mal entendido que los vendedores exitosos buscan libertad.

A la mayoria les gusta seguir una rutina estricta y se molestan cuando se les interrumpe. 6. Necesidad de logro. El dinero es una de las muchas cosas que motivan a los mejores representantes de ventas. Ademas de una casa grande, autos elegantes y ropa bonita, constantemente van tras nuevos retos en sus puestos para mantener el entusiasmo. 7. Necesidad de estimulo. La mayoria de los vendedores sobresalientes tienen una gran cantidad de energia fisica y luchan en los retos. Por lo tanto, les gusta la estimulacion externa como una forma de encauzar su energia. 8. Necesidad de honestidad.

Los vendedores con mejores logros tienen una fuerte necesidad de creer en el producto que venden. Si tienen dudas acerca de la compania o una nueva linea de productos, tienen la aptitud para cambiar de puesto. la responsabilidad de crear la clase de ambiente e incentivos que puedan motivar a los vendedores a que quieran motivarse ellos mismos. Las recompensas monetarias para desempeno en el puesto se consideran incentivos ,financieros. Estos incluyen el salario del vendedor, comisiones, bonos, opciones en acciones y beneficios adicionales como auto de la compania, seguro de vida, gastos medicos y dentales o ayuda educativa.

En contraste, los incentivos no financieros constituyen recompensas psicologicas menos tangibles, que se relacionan con las necesidades intrinsecas individuales del vendedor en que son pagos que se experimentan en forma interna. Ejemplos de ellos son seguridad en el puesto, relaciones con los superiores y companeros de trabajo, condiciones laborales, tareas de ventas desafiantes, mayor responsabilidad y reconocimiento de logros especiales como alcanzar la cuota de ventas y ganar los concursos de ventas. En el capitulo 12 se trato sobre incentivos financieros, asi que solo se trataran los incentivos no financieros en este capitulo.

Ambos juegan un papel en la motivacion de los vendedores. TEORIAS DE LA MOTIVACION Los investigadores en las ciencias del comportamiento han mostrado que toda la actividad humana se dirige hacia la satisfaccion de ciertas necesidades y a alcanzar ciertas metas. La manera en que los vendedores se comportan en el trabajo se relaciona de forma directa con sus necesidades y metas individuales. Asi, algunos individuos se comportaran de forma diferente y seran mas exitosos debido a diferentes patrones motivacionales.

Muchas personas sienten que la motivacion personal es dependiente de si los vendedores encuentran o no algo en el trabajo que es personalmente motivador para ellos. Por lo tanto, el trabajo de un gerente de ventas debe redefinirse, con mayor enfasis en comprender y aceptar la idea de como funciona la motivacion. El gerente de ventas es responsable no solo de motivar a la fuerza de ventas per se sino tambien de aconsejar en forma individual a cada vendedor para encontrar la fuente de la automotivacion de esa persona. En el cuadro 13-3 se presentan diez de los errores mas comunes que cometen los gerentes cuando aconsejan a la fuerza de ventas en el proceso del establecimiento de metas. ‘ El evitar estos errores no necesariamente garantiza el exito de los gerentes de ventas, pero puede hacer mucho por ayudarles a entender la muy complicada y en extremo importante area de la motivacion de la fuerza de ventas. Ahora se analizaran varias teorias contemporaneas de la motivacion para ayudar mas a los gerentes de ventas a entender las necesidades y la motivacion.

Teoria de las necesidades de Maslow La bien conocida teoria de Maslow sostiene que las personas se motivan por una «jerarquia» de necesidades de crecimiento psicologico. ‘ La gratificacion relativa de las necesidades de un nivel activa el siguiente orden mas alto de necesidades. La teoria de la jerarquia de necesidades implica que los vendedores van a sus trabajos ya motivados y que solo necesitan la oportunidad para responder a los retos de necesidades de orden mas elevado. El cuadro 13-4 presenta el orden de prioridades de las necesidades que los individuos buscan llenar y las necesidades que los gerentes de ventas deben considerar.

Los gerentes de ventas que aplican la teoria de las necesidades deben recordar sus dos premisas principales: La importancia de establecer metas para aprovechar la automotivacion Los diez errores mas comunes en el proceso para establecer metas son: 1. Falla en involucrar a los vendedores de forma activa y abierta en el proceso de establecer metas. 2. Falla en establecer metas realistas. 3. Falla en lograr y reestablecer metas cuando las condiciones fuera de control de cualquier parte cambian, o cuando demuestran ser inalcanzables debido a supuestos irreales. 4.

Falla en arreglar las metas que pueden medirse de forma tangible, como el tiempo o el volumen de dolares. 5. Falla en incorporar el desarrollo del sistema medido al proceso de establecimiento de metas. 6. Falla en considerar el sistema de medicion en terminos de retroalimentacion en tiempo real. 7. Falla en reunirse de forma inmediato con el personal para determinar las razones por las que no se llega a las metas. 8. Falla en proporcionar retroalimentacion positiva sobre como corregir los deficits. 9. Falla en desarrollar metas y un sistema de medicion para el nuevo plan correctivo de accion. 0. Falla en proporcionar reconocimiento publico oportuno para el logro de metas. 10. Cuanto mayor sea la privacion de una necesidad dada, mayor sera su importancia y fuerza. La gratificacion de necesidades en un nivel de la jerarquia activa las necesidades en el siguiente nivel mas alto. Los gerentes de ventas deben seguir la pista del nivel de necesidades mas importantes para cada vendedor, desde el aprendiz que inicia al representante de ventas con experiencia. Antes de que los vendedores se estanquen en un nivel, se les ebe dar la oportunidad para activar y satisfacer necesidades de un nivel mas alto si es que se desea motivarlos hacia desempenos superiores. Ya que varios vendedores se encuentran en diferentes niveles de necesidades en cualquier momento, los gerentes de ventas deben conservar su sensibilidad a las necesidades que evolucionan de los representantes de ventas a traves de contacto personal estrecho con cada miembro de la fuerza de ventas. Teoria del motivador-higiene Los estudios de motivacion clasicos de Herzberg encontraron dos clases de factores que se asocian con la satisfaccion o insatisfaccion de los empleados.

Se llama motivadores a las fuentes de satisfaccion porque son necesarios para estimular a los individuos a hacer esfuerzos superiores. Se relacionan con la naturaleza o contenido del trabajo en si mismo e incluyen responsabilidad, logro, reconocimiento y oportunidades de crecimiento y avance. Las fuentes de insatisfaccion se denominan factores de higiene porque son necesarios para impedir que el desempeno del empleado caiga o se vuelva insano. Abarcan el ambiente, incluyen el sueldo, las politicas de la compania y administracion, supervision y condiciones laborales. Jerarquia de las necesidades humanas y sus implicaciones para los gerentes de ventas De acuerdo con las teorias de Herzberg, para mejorar la productividad, los gerentes de ventas deben mantener factores de higiene (ambiente agradable de trabajo) mientras dan motivadores (enriquecimiento del trabajo) para la fuerza de ventas. Aqui hay algunos ejemplos del enriquecimiento del trabajo: • De al vendedor una unidad natural completa de responsabilidad y merito en el trabajo (por ejemplo, asignaciones de categorias especificas de clientes en un area designada).

De mayor autoridad y libertad en el trabajo a los vendedores para el logro de sus asignaciones (por ejemplo, deje que los vendedores planeen su tiempo a su propia manera siempre y cuando se cumplan las metas organizacionales). Introduzca a los vendedores a nuevas y mas dificiles tareas y retos que no hayan manejado antes (por ejemplo, apertura de nuevas cuentas, venta de una nueva categoria de productos o asignarlos a una gran cuenta nacional). Asigne a los vendedores tareas especificas o especializadas que les permitan volverse expertos (por ejemplo, capacitar a nuevos vendedores sobre «como cerrar una venta»).

Envie informes y comunicaciones periodicas directamente a los vendedores en lugar de hacerlo a traves del supervisor de ventas. (Por supuesto, debe informarse al supervisor acerca de la informacion que se les esta enviando a los vendedores. )» • • • • Teoria de las expectativas De acuerdo con lo que desarrollo Vroom y sus colegas, la teoria de las expectativas sostiene que las personas se motivan a trabajar hacia una meta cuando esperan que sus esfuerzos les retribuyan; esto es, cuando el logro de la meta es redituable y deseable.

Cada uno de nosotros calcula (al menos de forma subjetiva) la probabilidad de exito en nuestras tareas laborales y el valor relativo de la retribucion si tenemos exito. Aunque se puede interpretar de varias maneras, la idea central de esta teoria sobre la motivacion puede definirse como sigue: Las necesidades por si mismas no pueden explicar el comportamiento. Con el proposito de estar mas motivadas a trabajar mas duro, las personas deben esperar que si tratan, pueden lograr la tarea frente a ellos, y que si completan la tarea, las recompensas valdran por los esfuerzos que se hicieron. Calculo de expectativa-valencia. Un aspecto de la teoria de las expectativas es que la fuerza o esfuerzo para hacer algo depende de la valencia* (satisfaccion anticipada) en lograrla y la expectativa (probabilidad) de que una accion producira los esfuerzos que se esperan. En forma de ecuacion, esfuerzo = expectativa X valencia donde esfuerzo = la motivacion de la persona para desempenarse expectativa = el grado en que uno cree que ciertos niveles de desempeno llevaran a ciertos resultados (en escala de 0 a I) valencia = el valor que se pone en cada resultado (en escala de -1 a + 1, con los extremos que indican fuerte isgusto o placer y el 0 que significa indiferencia) Suponga, por ejemplo, que el gerente de ventas quiere estimular las ventas de un nuevo producto y pide a todos los vendedores que hagan visitas extras para ganar una comision doble especial. Si el vendedor cree que las visitas extra daran un resultado probable de mas ventas, su escala de expectativa personal sera de 0. 7. La recompensa de doble comision por vender cada nuevo producto se valuara muy alto, digamos 0. por valencia. Entonces, el aumento probable en esfuerzo sera de 0. 63 (0. 7 X 0. 9). Los gerentes de ventas deben idear planes de incentivos que obtengan el maximo producto de expectativa y valencia para sus vendedores. Expectativas de los vendedores. De acuerdo con la teoria de las expectativas, los gerentes de ventas deben crear la expectativa en los vendedores de que sus esfuerzos seran mas que recompensados de forma adecuada.

Para estar motivados en la mayoria de las situaciones, los vendedores deben esperar que las recompensas por esfuerzo extra sean mayores que el costo para que puedan obtener utilidades de forma personal. Por lo tanto, si se va a hacer un intento por motivar a los vendedores para que hagan mayores esfuerzos, el gerente de ventas alerta recordara que los vendedores preguntaran (por lo general solo para * N. R. T. Valencia es el grado de atractividad individual por una actividad o un objeto. si mismos): «?

Que hay para mi, esto es, cual es mi remuneracion, que se pide de mi (mi costo o esfuerzo esperado), y cual es la probabilidad de exito? «. A menos que el gerente de ventas pueda anticiparse de forma satisfactoria y contestar a estas preguntas, su personal de ventas no se motivara a hacer un mayor esfuerzo. Teoria del logro Las investigaciones de Mc Clelland y sus asociados confirmaron que algunas personas tienen necesidades de logro mayores que otras; etiquetaron a esas personas como «orientadas al logro». A los ninos a los que se les dan mayores responsabilidades y se les tiene confianza desde jovenes para que hagan cosas por si mismos tienen mayor probabilidad de contar con perfiles de orientacion al logro. Las personas orientadas al logro, aceptan responsabilidad individual, buscan tareas desafiantes y estan dispuestas a tomar riesgos al hacer tareas que puedan servir como piedras sobre las cuales pisar para recompensas futuras. Estos individuos reciben mayor satisfaccion del logro de metas y mayor frustracion del fracaso o tareas sin terminar que la persona promedio.

Cualquier logro de un paso relacionado con «el camino del exito» puede incluir recompensas (incentivos positivos) o amenazas (incentivos negativos). Un camino es fortuito si el individuo siente que se requiere exito inmediato para tener la oportunidad de continuar hacia exitos posteriores y que el fracaso inmediato causa la perdida de la oportunidad para continuar en el camino. Si el exito inmediato o el fracaso no tienen efecto en la oportunidad de continuar en el camino hacia el exito o fracaso futuros, el camino no es fortuito. Los gerentes de ventas necesitan identificar l logro que motivo al vendedor y despues darle responsabilidad personal para resolver problemas definibles o lograr ciertas metas. La retroalimentacion frecuente especifica es tambien esencial para que estos vendedores puedan saber si son exitosos o no. Los gerentes tal vez tengan que templar la retroalimentacion negativa porque su personal motivado al logro puede renunciar si siente que no va a tener exito. Finalmente, la competencia entre esos vendedores puede convertirse en limitante y danina para la organizacion a menos que se monitoree y controle con cuidado.

En contraste con estos individuos orientados al logro, las personas que se afilian no son tan competitivas ni se sienten tan angustiadas acerca de las tareas incompletas; necesitan solo retroalimentacion general respecto al logro de metas. Los de la clase que se afilia gustan de trabajar en grupos y desean que otros los acepten. » Estan menos centrados en si mismos, por lo general ayudan a unir al grupo y son menos capaces de tolerar trabajos de viajes que involucren largos periodos de soledad.

Aunque los vendedores por lo general tienen tendencias tanto de logro de tareas como de afiliacion al grupo, corresponde al gerente de ventas conocer las necesidades dominantes de vendedores individuales para idear estrategias especificas para motivarlos. Teoria de la desigualdad De acuerdo con la teoria motivacional de la desigualdad, las personas comparan sus contribuciones y recompensas relativas de trabajo con las de otros individuos en condiciones similares. Como el ministro y autor del «pensamiento positivo» Robert Schuller comenta: «Muchas personas oyen a traves de sus companeros de trabajo, no de sus oidos. La desigualdad se experimenta cuando una persona se siente subrrecompensada o sobrerrecompensada por su contribucion relativa a la de otros. Cuanto mas fuerte es el sentimiento de desigualdad, mayor es el impulso para reducir la tension. Aunque los individuos pueden responder de formas singulares a la desigualdad, la mayoria de las personas que se sienten subpagadas y subrrecompensadas, en relacion con otros que hacen contribuciones similares, tienden a disminuir sus esfuerzos de trabajo; las personas que se sienten sobrepagadas tienden a aumentar sus esfuerzos.

Las personas tambien pueden reducir sus tensiones de desigualdad al distorsionar sus percepciones de sus recompensas y contribuciones contra las de otros. Finalmente, los individuos pueden dejar una situacion de desigualdad que perciben al renunciar al trabajo o cambiar el grupo comparativo. De acuerdo con la teoria de la desigualdad, es importante que los gerentes de ventas aprendan como se sienten los representantes de ventas individuales acerca de la igualdad de sus contribuciones y recompensas comparadas con las de otros.

Si algunos de los vendedores perciben la desigualdad, el gerente de ventas necesita corregir la situacion si la desigualdad realmente existe o ayudar al vendedor a reducir la tension alterando su percepcion de la comparacion de las contribuciones y recompensas relativas del grupo. Claridad de funciones Donnelly e Ivancevich afirman que una de las mas importantes necesidades del vendedor es la claridad defunciones, o un concepto de lo que abarca exactamente su trabajo. Debido a que muchas veces los vendedores carecen de suficiente conocimiento sobre su puesto, la mayoria se encuentra entre fronteras departamentales y son desafiados por problemas complejos que requieren soluciones innovadoras, metas que se definan con precision y expectativas claras de funciones que pueden ser motivacionales. La investigacion empirica con los vendedores correlaciona una mayor claridad de funciones con mas interes en el puesto, mayor oportunidad de innovacion del puesto, menos tension en el trabajo, mas satisfaccion en el trabajo y menor propension a irse. Por lo general, los vendedores quieren y necesitan mas informacion acerca de lo que se espera de ellos y como se les evaluara. Las conferencias de las descripciones de puestos escritas con claridad y la administracion por objetivos (APO) que establecen metas precisas (que se acuerdan mutuamente entre el vendedor y el gerente de ventas) pueden tener importantes efectos motivacionales y estimular la satisfaccion en el puesto. Consumira cantidades importantes de tiempo de la gerencia de ventas aclarar las expectativas a los vendedores al individualizar planes de logros y darles un flujo continuo de informacion util.

Pero esta parece ser una de las formas menos complicadas, menos caras y mas seguras para obtener mayor productividad de la fuerza de ventas. Teoria motivational de los atributos Hace poco, Surjan sugirio una teoria de la motivacion basada en la teoria psicologica de los atributos. » La teoria de los atributos sostiene que las personas se motivan no solo para recalcar al maximo sus propias recompensas, sino tambien para entender sus ambientes y medios. Esto es, las personas se motivan para saber por que ocurrio un evento y por que tuvieron exito o fracasaron en cierta tarea.

Las explicaciones para el exito o el fracaso llevaron a los individuos a asignar atributos causales a los hechos que experimentan. Los atributos causales (o causas de exito o fracaso que se perciben) por lo general incluyen la habilidad, el esfuerzo, la estrategia, la suerte y la dificultad de las tareas. Estos atributos, o percepciones, influyen en la motivacion. Por ejemplo, se puede motivar a un vendedor exitoso a que continue cierta actividad de ventas si el o ella atribuyen exito a esa actividad o comportamiento.

De forma similar, un individuo que atribuye fracaso a cierta actividad de ventas o estrategia tiene mayor probabilidad de motivarse a cambiar ese habito de trabajo para que el o ella tengan una mejor oportunidad de tener exito la siguiente vez. El resultado del proceso de los atributos es que el vendedor puede escoger ya sea trabajar mas duro o trabajar en forma mas inteligente. La diferencia entre trabajar mas duro y trabajar en forma mas inteligente, asi como las implicaciones de la motivacion y el desempeno, se han tratado en la reciente literatura sobre ventas. ‘ La motivacion para aumentar la antidad de esfuerzo en el trabajo le atane a trabajar mas duro. Por ejemplo, visitar mas clientes o dedicar mas horas en el trabajo es trabajar mas duro. Por otra parte, la motivacion para cambiar la clase o direccion del esfuerzo involucra trabajar en forma mas inteligente. Aprender nuevas habilidades de ventas o alterar una presentacion de ventas para que se acople al cliente es una forma de ser mas eficaz en el puesto, o una manera de trabajar en forma mas inteligente. Los gerentes de ventas pueden hacer mucho para motivar a su fuerza de ventas al entender cual de estos dos enfoques deben seguir sus vendedores.

Tradicionalmente, los gerentes de ventas han tratado de motivar a sus fuerzas de ventas para que trabajen mas duro al aumentar el alcance de la actividad de cada vendedor. Trabajar mas horas y contactar mas clientes han estado durante mucho tiempo entre los principales objetivos de los gerentes de ventas. No obstante, el trabajo de Sujan sugiere que los gerentes de ventas deben concentrarse en motivar al vendedor para que tomen mejores alternativas sobre las actividades que realizan; en otras palabras, trabajar en forma mas inteligente.

Los gerentes de ventas pueden hacerlo al ayudar a los representantes de ventas a dirigir mejor sus esfuerzos en terminos de buscar nuevos clientes, hacer diferentes presentaciones para distintas clases de clientes, decidir que clientes visitar mas seguido y otras estrategias. Al tener un mejor entendimiento de los atributos causales que los vendedores dan, asi como de los resultados de esos atributos, los gerentes de ventas pueden anadir mucho de su comprension de la motivacion de la fuerza de ventas.

NUEVAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION Ademas de las teorias establecidas sobre motivacion, estan surgiendo otras perspectivas que pueden ayudar a los gerentes de ventas. Dos de las mas prometedoras son la teoria del establecimiento de metas y el estilo gerencial japones. Teoria del establecimiento de metas La teoria del establecimiento de metas trata de aumentar la motivacion al unir las recompensas directamente con las metas individuales. Los gerentes de ventas y sus subordinados deben establecer metas especificas para los vendedores individuales sobre una base regular.

Estas metas deben ser moderadamente dificiles de lograr, pero deben ser la clase de metas que a los vendedores les gustaria lograr. A diferencia del sistema tradicional de cuotas, la teoria del establecimiento de metas integra otras teorias motivacionales en un intento por desarrollar un sistema de recompensas hecho a la medida de las necesidades individuales. Debido a que ayuda a los gerentes de ventas a desarrollar sistemas individualizados de recompensas, la teoria del establecimiento de metas proporciona un medio para aclarar cualquier ambiguedad o conflicto de roles que puedan surgir.

Muchos expertos predicen que este enfoque de la motivacion ganara cada vez mas popularidad en muchas organizaciones. ` Estilo japones Otra perspectiva sobre la motivacion que en anos recientes ha ganado popularidad es el estilo gerencial japones. » Este enfoque trata de aumentar la motivacion al unir a la gerencia y a los trabajadores. En Japon los gerentes y trabajadores se ven a si mismos como un grupo; como resultado de ello, todos estan muy comprometidos y motivados. Los vendedores japoneses en Estados Unidos se adhieren a esta filosofia y, para desaliento de los competidores estadounidenses, parece que funciona bien.

Bajo este enfoque, el vendedor, el ingeniero, el gerente de ventas, entre otros, son miembros de un equipo y se les recompensa de acuerdo con ello. ` Tradicionalmente, en Estados Unidos el enfasis se ha enfocado en el desempeno individual, pero algunas companias de Estados Unidos comienzan a hacer hincapie en el enfoque de equipo al motivar a sus fuerzas de ventas. Xerox, un lider de esta tendencia, introdujo recientemente su programa de incentivos de Excelencia de la Sociedad, en la que sus representantes de ventas, representantes de servicio y gerentes de operaciones de negocio son elegibles para tener incentivos.

La meta de este programa es construir sociedades y promover trabajo en equipo dentro de la compania al recompensar ganancias en las utilidades distritales o regionales en lugar del desempeno individual. » Al igual que la teoria del establecimiento de metas, el estilo japones de motivacion tiene probabilidades de hacerse mas comun entre las organizaciones de ventas de Estados unidos. MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD No obstante la popularidad de los enfoques de la mejora del desempeno, como el enriquecimiento de la tarea y los programas de incentivos, la mayoria e los beneficios importantes en productividad no duran mucho. Aunque los consultores tienden a sentir que las companias que no tienen exito en mejorar la productividad han fracasado en implantar de forma correcta y entusiasta sus programas, la evidencia sugiere que pocos programas de mejora de desempeno en todas las companias pueden tener exito porque la motivacion de los empleados depende de muchos factores individuales diversos. Ademas, la mejora en el desempeno no se mide con facilidad, en especial a niveles organizacionales mas altos.

Mientras que la productividad de los vendedores puede medirse con razonable precision, a los gerentes de ventas se les evalua sobre criterios de desempeno basicos que son menos cuantificables. Los gerentes de ventas saben que sus responsabilidades incluyen una variedad de tareas, pero con frecuencia estan inseguros sobre que prioridad asignar a cada una. Debido a que las descripciones de puestos tienden a ser demasiado amplias, pocas veces proporcionan mucha ayuda.

Incluso las descripciones orientadas a tareas por lo general fallan en dar guias acerca de la compensacion de la productividad relativa de: revisar territorios de ventas contra conducir capacitacion de ventas adicional para mejorar tecnicas de cierre y «proporciones de aciertos». Los gerentes de ventas tienden a dar por hecho la relacion entre motivacion y productividad. Pero incluso dentro de las categorias de la motivacion, las percepciones individuales pueden variar. Un vendedor puede ver el aumento en la paga en terminos de lo que el dinero puede comprar, en tanto que otro puede valorarlo como un reconocimiento de desempeno superior.

Mas aun, los vendedores con experiencia pueden ser mas productivos (motivados) como un resultado de motivadores con base en comision, en tanto que los vendedores principiantes tienden a motivarse con oportunidades de progreso. Inpsych, una empresa de consultoria psicologica en California, hizo una encuesta con 1335 empleados y sus supervisores en tres companias, una compania en electronica, un banco nacional y un fabricante de laseres. No se encontraron patrones relacionados con la productividad que se aplicaran a traves de diferentes companias o incluso a traves de departamentos en la misma compania.

El estudio si encontro que por lo general los empleados tienen las mismas percepciones de su propia productividad que la que tienen sus supervisores, pero casi no revelo correlacion alguna entre la satisfaccion en el puesto y la productividad. En palabras de un psicologo de lnpsych, «Las cosas son diferentes en una industria manufacturera de pedidos especiales, una industria de procesos o una industria hogarena, y dentro de una compania se requieren diferentes metodos para motivar a las personas. En suma, los gerentes de ventas individuales pueden identificar medios para motivar vendedores individuales o tal vez incluso grupos particulares, pero es contraproducente usar enfoques generales para aumentar la productividad de un gran numero de vendedores que estan involucrados en diversas actividades. Si no funcionan los enfoques motivacionales generales y los intentos para motivar a cada individuo de forma separada son inefcientes, ? que debe hacer un gerente de ventas?

Tal vez una mezcla de la teoria del establecimiento de metas y la filosofa japonesa puedan ayudar a los gerentes de ventas a motivar en forma apropiada a sus vendedores. Al aplicar la teoria del establecimiento de metas, los gerentes de ventas deben evaluar las necesidades individuales para motivar en forma apropiada a cada persona. Despues, para alentar el trabajo en equipo dentro de la compania, tambien se pueden enlazar las recompensas a todas las metas distritales o regionales, como lo defiende el estilo japones de administracion.

MOTIVACION Y RECONOCIMIENTO Durante anos, la mayoria de los gerentes de ventas asumieron que las recompensas monetarias eran las mejor valuadas y por lo tanto lo mas motivante para los vendedores. No obstante, en fechas recientes los gerentes de ventas en todas las industrias comienzan a darse cuenta de que mientras las recompensas monetarias son inicialmente motivadoras para los vendedores, las recompensas no financieras son criticas para obtener el mayor desempeno de la fuerza de ventas.

Tal como se ha indicado a lo largo de este capitulo, una herramienta motivacional no financiera que esta ganando popularidad con rapidez entre los gerentes de ventas es el reconocimiento. La mayoria de los gerentes de ventas comienzan a darse cuenta de que, para obtener el maximo desempeno de los vendedores hoy en dia, deben poner mas atencion a las necesidades individuales mas elevadas (por ejemplo, apreciacion, admiracion y reconocimiento).

Todos los niveles de los vendedores aprecian alguna forma de reconocimiento publico. Hay muchas maneras de dar reconocimiento a un vendedor. Varias companias creen que al crear un ambiente de trabajo «para disfrutarse» en el que todo mundo este consciente de los logros de otros es una forma excelente de motivacion. Intertic Components, un distribuidor de electronica en Longwood, Florida, se adhiere a la filosofia de que la diversion y la accesibilidad a la administracion son importantes para la motivacion del empleado . 25 Tom Ferrante, presidente de Intertic, cree en hablar a todos los que esten dispuestos a escuchar en su compania. En FelPro, un fabricante de empaques en Skokie, Illinois, todas las felicitaciones de los clientes que la oficina central recibe se transmiten de forma inmediata a la fuerza de ventas. La oficina corporativa cree que es importante que los vendedores sepan sobre estas felicitaciones de forma directa de su superior. » Otras formas de reconocimiento que se usan en FelPro se muestran mas adelante.

LOS INCENTIVOS PARA MOTIVAR A LA FUERZA DE VENTAS EN FELPRO FelPro, un fabricante de empaques en Skokie, Illinois, ofrece a sus empleados incentivos unicos para mantener la motivacion alta: • • Se dan dulces en el dia de San Valentin, pavos en Navidad y jamones para Pascua. Cuando los empleados se casan, reciben 100 dolares de la compania. Cuando un nino nace, se le premia con 1000 dolares. Cuando el hijo se gradua de la preparatoria, se le dan 100 dolares adicionales. La compania proporciona una guarderia infantil, ayuda tutorial para ninos dependientes y un campamento de verano.

Para los empleados a los que les gusta la jardineria, la compania tiene minigranjas que se crean para que el empleado pueda plantar cosas y verlas crecer. La compania incluso conserva un lago para aquellos empleados a los que les gusta pescar. • • • Mas y mas companias hoy en dia se dan cuenta de que al dar a los vendedores motivadores simbolicos como placas, anillos y membresias a clubes de ventas de la elite, pueden inyectar cierto orgullo que un cheque o un viaje gratis no pueden. El reconocimiento se gana; no puede comprarse con dinero.

El dinero y otros incentivos se gastan o consumen, pero el reconocimiento actua como un recordatorio constante de los logros de los vendedores. La Corporacion Xerox tiene un Club del Presidente para los vendedores con mejores logros. Como asevera uno de ellos, «El Club del Presidente es algo por lo que todos luchamos porque es la manera en que nuestro exito se mide dentro de Xerox. » Aunque un viaje gratis acompana la membresia al Club del Presidente, para muchos vendedores el motivador real es el ser reconocidos como miembros de ese grupo elitista.

Muchos vendedores de alto desempeno ganan incentivos de la compania ano tras ano. Lo que finalmente se vuelve importante es el que se les reconozca como los mejores vendedores. Un vendedor lo vio de esta manera: «Si los mejores tipos estan ahi (entre candilejas), uno quiere estar ahi. El ego RECONOCIMIENTO DE LOS NORDIES Los analistas aseguran que la clave en el exito de Nordstrom yace en el enfoque de la compania para motivar a su fuerza de ventas. En Nordstrom no se apoyan en descuentos de precios o distinciones de producto sustanciales; descansan en la fuerza de ventas que se conduce a si misma.

Se utiliza una variedad de tecnicas motivacionales para crear esta fuerza de ventas «que se conduce». En Nordstrom el componente de sueldo de los planes de compensacion es 10% comparado con el 90% en la tipica tienda departamental. Por lo tanto, las comisiones son muy importantes para la fuerza de ventas. Ademas, los oficinistas de ventas de Nordstrom, que se llaman a si mismos «Nordies», no estan sujetos ni a reglas ni a guias. Los Nordies informan que este ambiente les ofrece la oportunidad de tomar decisiones y manejar sus propias situaciones.

Otro importante motivador es la politica de Nordstrom de reconocer a las cinco personas que establecen la pauta en cada tienda. Sobre una base mensual estas personas que establecen la pauta, a quienes se les corona como «los cinco fabulosos», ganan reconocimiento en banquetes mensuales, ademas de un 33% de descuento sobre compras personales en la tienda. Si parece que se conduce a los Nordies, ya que se sabe que llevan libretas llenas con nombres de clientes y es usual que envien notas de agradecimiento a los clientes. el individuo se vuelve mucho mas importante que lo que nunca pueda ser un incentivo Nordstrom, Inc. , con base en Seattle, uno de los minoristas mas exitosos en el pais, atribuye mucho de su exito a su programa de reconocimientos, que se describe en el siguiente ejemplo. Aunque el reconocimiento es un excelente motivador, no hay una sola forma de reconocimiento que funcione para todos. Un buen programa de reconocimientos comienza al encontrar un «centro de inicio» de la persona,» que se activa con necesidades de mas alta jerarquia, como apreciacion y admiracion, que todo mundo valora.

No es facil encontrar el centro de inicio de una persona, porque es unico al igual que el individuo. Sin embargo, es deber del gerente de ventas trabajar con la individualidad de cada persona y reconocer y desarrollar esos talentos que son unicos para cada vendedor. El reconocimiento de los vendedores se esta convirtiendo en una parte importante del trabajo de un gerente de ventas. Desarrollo de un programa de reconocimiento • El programa debe ser objetivo y solo basarse en el desempeno. Debe ser claro para todos la forma en que puede ganar un individuo.

No debe haber juicios subjetivos en el programa. Todo mundo debe tener una oportunidad para ganar. El programa no debe ser • ni demasiado dificil como para que nadie trate ni tan facil como para que carezca de sentido. • La recompensa debe presentarse en publico. Gran parte del reconocimiento se pierde si no hay una ceremonia o si los reconocimientos y placas se distribuyen por correo. La ceremonia debe ser de buen gusto. Un programa de reconocimiento que se haga mal puede quitar la inspiracion a los empleados y llevarse cualquier motivacion que pudieran tener.

Este programa debe tener mucha publicidad. Si nadie sabe sobre el o si se comunica mal de modo que nadie lo comprende, el programa carecera de involucra miento. Se debe promover en las publicaciones de la compania como una tarea importante y prominente. • • Fuente: Bill Kelley, «Recognition Reaps Rewards», Sales & Marketing Management, junio 1986, p. 104. Los factores que los gerentes de ventas deben considerar al desarrollar un programa de reconocimiento para sus fuerzas de ventas se presentan en el cuadro aterior.

HERRAMIENTAS MOTIVACIONALES Los gerentes de ventas pueden elegir entre varios dispositivos motivacionales para poner en marcha su teoria general de, o enfoque de, motivacion de la fuerza de ventas. Primero, se debe idear un plan de compensacion (tal como se explica en el capitulo 12) para dar el enfasis que se desea a las metas organizacionales. No obstante, si, como sostiene Herzberg, los planes de compensacion son meramente higienicos o si los vendedores han llegado a dar por hecho un plan relativamente estable, se requieren otras herramientas.

Los programas de capacitacion de ventas (que se trataron en el capitulo 8) tambien pueden ayudar a motivar al personal de ventas al proporcionar conocimiento actualizado acerca de la compania, los clientes, los productos, las tecnicas de ventas y las expectativas de desempeno que puedan dar a los vendedores mas confianza en si mismos, inyectar entusiasmo y elevar las aspiraciones de la carrera. Ademas de ofrecer una compensacion financiera atractiva y programas de capacitacion bien disenados, los gerentes de ventas pueden considerar una multitud de herramientas motivacionales.

Cuatro de las mas importantes son los concursos de ventas, las reuniones de ventas, las oportunidades de ascenso y los programas de incentivos. • • • • • Objetivos y recompensas de los concursos de ventas Aumentar el volumen de dolares Premiar a los vendedores que aumentan las ventas (con base en porcentaje de aumento de dolares sobre el periodo anterior). Dos cuotas con premio para el vendedor que llegue a la primera cuota, y premio si se alcanza la segunda cuota para el esposo o esposa. Varios premios, se da el premio mas caro a los que producen mas. tos que les siguen reciben premios menos caros. Puntos para cada dolar de ventas. os premios fijos se ganan para quien tiene mas puntos. Estimular mas pedidos. Premio para todos los vendedores que pasan su cuota de pedidos. Puntos para cada pedido, con numero fijo de premios para los que tengan mas puntos. Aumentar pedidos de ventas. Premios para los que hagan mas demostraciones y/o completen la mayoria de los informes de visitas. Premios para todos lo que logran la cuota de visitas y demostraciones. Premio adicional por cumplir una segunda cuota. lograr mayor venta de unidades. Puntos por volumen mas alto de dolares o unidades (se basa en promedios pasados), con premios para los que logran los mejores resultados.

Anadir clientes. Alcanzar la cuota de nuevos clientes para ganar el premio. Los vendedores que anaden el mayor numero de clientes ganan un premio. Varios premios, con los mejores premios para los que mejor produzcan. Puntos para obtener premios por cada nuevo cliente, con puntos de bonos para cuentas localizadas. Asegurar prospectos. Puntos para obtener premios por cada nuevo prospecto, con puntos adicionales por cada prospecto que se convierte en cliente en un periodo especificado. Armar negocios estacionales. Cuota en dolares o volumen-unidades para ganar un premio durante los meses flojos. Dos cuotas: la primera para el • • • • • • • • • • vendedor, la segunda para la esposo (un viaje). • Impulsar articulos con desplazamiento lento. Se dan puntos por las ventas de articulos que se mueven lentamente, con premios para los que obtengan mayor numero de puntos. Estimular una venta equilibrada. Premios para aquellos que mantengan el mejor registro de ventas para toda la linea durante un periodo especifico. Introduccion de nuevos productos. Puntos para obtener premios por el mejor registro de ventas con el nuevo producto. Dar premios a los vendedores que alcancen la cuota de clientes que compran nuevos productos.

Aumentar el uso de exhibidores. Premiar a los vendedores que logren la cuota de exhibidores colocados. Estimular acuerdos con los distribuidores. Premios a los vendedores que obtengan el mayor numero de distribuidores que se anadan a la campana publicitaria nacional. Revivir cuentas muertas. Premios a los vendedores que reactiven las mas viejas. Premios para los volumenes de ventas mas grandes a partir de cuentas anteriormente muertas. Cambiar a los usuarios a nuestra marca. Puntos para obtener el premio para los vendedores que cambien a los usuarios o a los propietarios de productos que compiten con el suyo.

Mejorarlos habilidades de venta. Premios a los vendedores que obtengan mejor calificacion cuando un comprador profesional los califique. Intensificarla capacitacion. Premiosa los vendedores que obtengan mejor calificacion en los examenes despues de un periodo de capacitacion. Reducir costos. Premiosa los vendedores y gerentes que establezcan el mejor registro en la proporcion ventas a gastos. Armar ventas multiples. Premios a los vendedores con el mejor registro en carga completa de camion o ventas multiples. • • • • • • • • • • • • • •

Concursos de ventas Como un dispositivo motivacional, los concursos de ventas tienen el potencial de producir resultados indeseables asi como deseables. Por lo tanto, es importante que los gerentes de ventas entiendan las metas que se pueden lograr a traves de los concursos de ventas, las areas de decision esenciales en la planeacion de los concursos y los peligros potenciales que se asocian con ellos. Metas de los concursos. Los concursos se pueden utilizar para llamar la atencion de la fuerza de ventas sobre cualquier meta particular durante periodos cortos de tiempo.

Pueden motivar a los vendedores a vender nuevos productos, dar atencion a productos problema, proporcionar mas servicio a clientes, vender a nuevas cuentas o hacer mas demostraciones. Los concursos se pueden usar para aclarar una condicion sobreinventariada, mantener las lineas de produccion fluyendo, hacer mas llevaderas las variaciones estacionales y capacitar a los vendedores para vender toda la linea. Algunas veces, los concursos simplemente alientan a los vendedores a vender mas volumen dentro de un periodo dado. Otras veces, se les disena para lograr metas complejas multiples.

Algunas de las muchas razones por las que se usan los concursos de ventas, ademas de proporcionar retos periodicos a la fuerza de ventas para restituir buenos procedimientos de trabajo, se presentan en el cuadro 13-6. Areas de decision de los concursos. Los temas, las reglas, los premios, la participacion, la duracion y la publicidad de los concursos son detalles que se asocian con la planeacion y realizacion de esta herramienta motivacional. Toda la planeacion debe comenzar con los propositos especificos del concurso; despues se desarrollan planes a la luz de estas metas. Temas.

Los gerentes de ventas deben asegurarse de que los temas del concurso sean creativos, nuevos, oportunos, posibles de llevar a cabo, que se puedan promover, medibles de forma visible y reforzadores de la autoimagen. Con frecuencia se usa como tema variaciones de deportes y juegos, asi como rutas de viaje, concursos de imitaciones o mimica, carreras, construccion de edificios y concursos de ropa (en los cuales el vendedor puede usar para las reuniones lo que el o ella gane). Debe haber una manera entendida con facilidad para medir los acontecimientos importantes del progreso.

Se deben evitar los temas de concursos que crean grandes dificultades en la realizacion o involucran procesos complejos de medicion. Sobre todo, los vendedores deben ser capaces de identificarse psicologicamente con el tema, y no debe ser tan juvenil o tonto que los vendedores maduros se sientan infantiles cuando jueguen «el juego. » Los concursos se pueden idear para toda la fuerza de ventas, para aquellos con distinto nivel de experiencia (como vendedores con mucha o poca experiencia), o para segmentos horizontales del negocio (como diferentes clases de clientes o zonas territoriales).

Agrupar a los vendedores para propositos del concurso es consistente con el enfoque de segmentacion jerarquica de la motivacion y reconoce que diferentes niveles de vendedores tienden a tener distintas necesidades. Los concursos deben adecuarse a cada grupo de participantes por separado, con metas, temas y recompensas que reflejen sus distintos niveles de impulsos. Por ejemplo, los vendedores mas jovenes pueden motivarse por expectativas de premios glamorosos, en tanto que los vendedores veteranos pueden preferir un viaje de vacaciones con los principales funcionarios de la compania.

Al planear los concursos, se debe tener cuidado para asegurar que las diferencias territoriales no impidan que algunos representantes de ventas tengan una oportunidad igual de ganar. De otra manera, el efecto sera desmotivador. Por ejemplo, suponga que los compradores institucionales de bancos y los de ahorro y prestamos son los mejores prospectos para productos que se incluyen en el panorama de los concursos y que algunos vendedores tienen pocas de estas instituciones en sus territorios de ventas. Es probable que esos vendedores se sientan resentidos con los responsables de planear el concurso y se vuelvan cinicos acerca de todo.

Reglas. Es importante que las reglas del concurso se formulen con cuidado para aclarar las metas y prevenir los abusos. Los productos obsoletos o deficientes asi como las tacticas no eticas deben dejarse fuera de las reglas basicas del concurso. Tambien deben redactarse las reglas para que desalienten a los vendedores de detener pedidos antes del concurso, a aplicar presion indebida sobre los compradores durante el proceso o a sugerir que los vendedores puedan cancelar los pedidos despues del concurso.

No obstante, la reglas se pueden usar para orientar al concurso hacia la obtencion de metas organizacionales especificas. Por ejemplo, restringir el concurso a cuentas no registradas en hojas de visitas durante dos meses antes del periodo del concurso puede encauzar los esfuerzos del concurso mas hacia vender a prospectos recien desarrollados. Por ultimo, las reglas deben definir claramente el periodo del concurso, la accion que en realidad constituye una venta para los propositos del concurso (pedido, entrega, pago) y la base exacta para acumular puntos para obtener premios.

Premios. A menos que los premios del concurso incluyan articulos que la mayoria de los participantes quieran, no se crearan los efectos motivacionales que se desean. Mientras que la mayoria de los vendedores diran que prefieren dinero en efectivo, las recompensas mas inusuales y visibles que los ganadores pueden disfrutar de forma notoria (y que puedan comprarse por la empresa a precios de mayoreo), como viajes glamorosos, botes lujosos, autos, equipo deportivo o sistemas de entretenimiento para el hogar, sirven como incentivos de larga duracion para todos los participantes.

Es importante considerar el apoyo de la familia del vendedor al seleccionar los incentivos. Las recompensas deben ser algo que toda la familia disfrutara, para asegurar su participacion animando a su ganador prospecto. El cuadro 13-7 muestra el uso de varios incentivos y su popularidad relativa de acuerdo con el juicio de los gerentes de ventas. Muchas companias cambian a viajes productivos como incentivo, por ejemplo, capacitacion inspiradora en ambientes exoticos. La Corporacion Control Data ha rogramado reuniones de ventas en el extranjero durante casi 20 anos para recompensar a los vendedores que logran llegar al «Club 100%» de la compania. » Las reuniones de ventas tienen la ventaja de justificarse con facilidad a la alta gerencia, ya que combinan negocios y placer, participacion de la familia, reconocimiento muy visible y pueden deducirse fiscalmente al dar a los vendedores la oportunidad de compartir interaccion espiritual con otros altos productores de la compania. Las reuniones de ventas tambien permiten a los vendedores sentirse menos culpables al dejar sus territorios y uentas como lo harian en un viaje de vacaciones. Participacion. Algunas veces, solo los vendedores de nivel superior tienen la oportunidad de competir por la opcion de ir a convenciones de ventas nacionales o que se les otorgue una membresia a un grupo de elite como el Club del Presidente o el Club del Millon de Dolares. Los vendedores jovenes tienen mayor probabilidad de tener sus propios concursos de ventas con recompensas como un trofeo y una carta o un reconocimiento firmado por un Uso y popularidad de los metodos de reconocimiento para la fuerza de ventas2

Alto funcionario de la compania. Un ejemplo de un incentivo creativo con un probable alto nivel de atractivo para los vendedores de nivel mas alto, es la busqueda de las raices familiares en el concurso de «Caceria de la comuna» de Armour Food Service. Los ganadores reciben un viaje a la tierra natal de su antecesor mas proximo que pueda rastrearse y una genealogia profesional de cinco generaciones. ‘ La mayoria de los concursos no enfrentan a un vendedor contra otro sino que otorgan premios por lograr ciertos estandares individuales de desempeno.

Hay desacuerdo acerca de si es mejor tener menos premios que casi todo el mundo pueda Fuente: Encuesta por correo al 92 ejecutivos de ventas y marketing de las 500 companias de Fortune, 1986, M. Johnston, J. Boles y J. Hair, «Motivation and supervision of the Soles Force», Working Paper No. 87. 3, Departamento de marketing, Louisiana Slate University, enero 1987. 2 ganar o tener premios caros que solo unos cuantos puedan ganar.

Los premios deben ser al menos lo suficientemente atractivos para motivar porque los premios simbolicos con poco valor de reconocimiento pueden matar los efectos motivacionales del concurso. Por otra parte, los premios excesivamente caros pueden sobreenfatizar la competencia y danar la cohesion de la fuerza de ventas. Duracion. Por lo general los concursos duran mas de un mes y menos de cinco meses. En general, los vendedores deben tener suficiente tiempo en el concurso para hacer al menos un pase completo a traves de sus territorios.

Se pueden mantener presiones de esfuerzo extra solo durante un tiempo limitado antes de que el interes del participante comience a decaer. Los concursos que se dan con demasiada regularidad (al mismo tiempo cada ano) se pueden ver como una rutina y perder su valor de incentivo, en tanto que los concursos que son inesperados deben generar mas entusiasmo. Publicidad. Se deben introducir los concursos en un anuncio sorpresa seguido por un bombardeo publicitario. Es importante que se anuncie la naturaleza exacta y las reglas del concurso a todos los vendedores al mismo tiempo de forma dramatica.

Se deben poner 378 CAPITULO 1 3: MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS 463 posters explicativos despues de que se anuncie el concurso y se debe exhibir notoriamente un dispositivo que muestre el progreso relativo de todos. Si el concurso involucra una carrera, por ejemplo, carros a escala deben mostrar a los lideres en su posicion relativa en la pista. Se debe dar retroalimentacion detallada y oficial a todos los participantes a intervalos frecuentes a menos que el concurso no sea competitivo, en cuyo caso se debe llevar el progreso de cada persona de forma confidencial.

Peligros latentes potenciales. Mientras que los concursos de ventas bien disenados pueden lograr multiples metas organizacionales e individuales del vendedor, el gerente de ventas debe reconocer y evitar ciertos efectos colaterales negativos. Los concursos se pueden volver tan rutinarios que se les espere y el valor de los premios se considere como parte de la compensacion anual. Ademas, los concursos pueden volverse como pildoras adictivas, que proporcionen solo beneficios temporales y una cobertura a corto plazo de las deficiencias gerenciales.

Como cualquier incentivo sobreutilizado, la recompensa del concurso finalmente tiende a perder sus efectos motivacionales. Los vendedores profesionales pueden ver incluso a los concursos bien ideados como inferiores a su imagen, y siempre es dificil pensar temas que sean al mismo tiempo divertidos y que mejoren la imagen. Algunos gerentes de ventas incluso sienten que el dinero que invierten en los concursos proporcionaria un incentivo continuo si en lugar de ello se distribuyera a los de mejor desempeno como aumentos en la paga.

Este enfoque podria aumentar los costos, y sus beneficios relativos son poco sustanciosos en relacion con los de los concursos de ventas. Mientras que el principal proposito de los concursos de ventas es aumentar la motivacion, muchas veces pueden terminar desmotivando a la fuerza de ventas. Un concurso de ventas que se lleve a cabo de forma impropia puede destruir la moral entre los vendedores y afectar de forma negativa las ventas. Por ejemplo, si el concurso de ventas recompensa a una persona cada ano y la misma persona tiende a ganar el concurso ano tras ano, es probable que ocurran algunos efectos negativos.

Con solo un ganador por concurso, todos los demas se sienten como perdedores. Y si la compania tiene a un verdadero as del alto desempeno quien gana de forma continua el concurso, esto solo puede servir para reforzar la actitud de perdedor entre la fuerza de ventas. Finalmente, la persona con mas alto desempeno y ganador del concurso por lo general no necesita tanto la recompensa como la necesita algun otro de los vendedores. Por lo tanto, cuando la misma persona gana continuamente, esto puede crear celos entre la fuerza de ventas asi como hacer impopular al ganador entre sus otros colegas.

Despues de que terminan los concursos de ventas, algunos vendedores caen en un valle motivacional, lo que resulta en caidas subitas en las ventas. Los gerentes de ventas necesitan proporcionar aliento positivo para subirlas de nuevo. Los concursos de fervor por ganar tambien pueden llevar a tacticas de presion en la venta, sobrecarga de inventarios, trampas abiertas y descuido de otras relaciones con los clientes. A pesar de las deficiencias, los concursos pueden proporcionar una herramienta gerencial flexible y valiosa si los temas, las reglas, los premios, la participacion, la duracion y la publicidad se hacen a la edida de las metas organizacionales y del vendedor. En el cuadro 13-8 se presentan algunas guias generales relacionadas con lo que no se debe hacer con los concursos de ventas. 4. Que no hacer con un concurso de ventas3 5. No recompense solo a una persona. Uno o solo pocos ganadores pueden servir para desmotivar a los perdedores. Un concurso en el que nadie tiene la oportunidad de ganar muchas veces puede causar que los vendedores vendan menos antes de que el concurso comience. 6. No establezca metas demasiado altas. No enajene al conjunto de los vendedores con metas que son demasiado altas.

Motive a todos, porque el conjunto de las ventas no viene del que tiene el mejor desempeno. Debe haber el mayor numero posible de ganadores, 7. No comience concursos hacia el fin de ano. Muchos vendedores perciben un concurso de fin de ano como una forma de recuperarse de una mala ploneacion y de un ano de ventas malo. Fuente: Adaptado en «Unrewarding Rewards», de Heinz Godlmann, Sales Management, abril 1986, pp. 136-138. 3 8. No use volumen de ventas como la unica meta de todos los concursos. Hay muchas otras metas de marketing distintas a las ventas.

Otras metas tambien pueden aumentar la motivacion de los vendedores que logran menos que los otros. 9. No utilice los mismos premios para todos los concursos. El mismo premio puede perder impacto muy rapido, 10. No incluyo solo vendedores en el concurso. Una buena oportunidad para involucrar a otras personas dentro de la compania es hacerlos parte del concurso de ventas. El personal que no es de ventas puede hacer mucho para ayudar a los vendedores a que tengan un mejor desempeno. 11. No deje que los concursos de ventas se conviertan en un juego de adivinanzas.

Todos deben entender con claridad el proposito del concurso; de otra manera es probable que se pierdan las ventas. Un concurso de ventas no es un juego de inteligencia. 12. No busque un concurso «equitativo» o’justo». Los concursos de ventas tienen metas especificas que lograr y, desafortunadamente, muchas metas seran mas faciles de lograr para unos que para otros. Reuniones de ventas Uno de los medios mas populares para aumentar la motivacion asi como una capacitacion continua de los vendedores lo constituyen las reuniones de ventas, ya sean nacionales, regionales o locales.

En lugar de utilizar la comunicacion usual de una via de la gerencia a los vendedores, las reuniones de ventas proporcionan oportunidades de una comunicacion en dos sentidos e interaccion entre todos los miembros del equipo de marketing, tanto de campo como de las oficinas centrales. La compania revive en las reuniones de ventas, y los nombres se convierten en personas a medida que los representantes de ventas, los gerentes de ventas, los gerentes de marketing, y los altos ejecutivos de la compania interactuan.

Los vendedores pueden ver como su papel como brazo del campo de marketing se mezcla con las actividades de marketing de la oficina central. Se puede ver a las reuniones de ventas como «medios tiempos» estrategicos en el juego de ventas pa