Enfasis en el comportamiento humano

Enfasis en el comportamiento humano gySEft cbenpanR 10, 2016 14 pagos Énfasis en el Comportamiento Humano 1. 1 Los Gilbreths Frank Gilbreth albañil, un empresario de la construcción e ingeniero de gestión estadounidense colaboró con Frederick Taylor en los estudios de organización del trabajo, con el fin de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga.

Su esposa, Lilian Moller, continuó sus trabajos y llevó a cabo una labor de divulgación de los conceptos de la organización laboral especialmente orientados a valorar el factor humano. Gracias a sus investigaciones se riginó una interpretación del estudio de desplazamientos y de la relevancia que tiene el aumentar la roducción reduciendo el esfuerzo realizado, lo movimientos.

Frank Gilbreth fue el de movimientos, la c PACE 1 orlá to View nut*ge sros del estudios de oderna del estudio o el estudio de los 17 movimientos básicos de las manos en la realización de las de las tareas a los cuales denominó THERBLIG («Gilbreth» deletreado al revés, con la y la h invertidas), que se utilizan para ejecutar una operación, con la idea de mejorar la misma, eliminando y simplificando los movimientos necesarios y estableciendo los ovimientos favorables para lograr una máxima

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eficiencia.

El fin principal de este estudio de movimientos es eliminar o reducir movimientos ineficientes y de facilitar y hacer más rápidos, aumentando el índice de producción. Los movimientos fundamentales son: 1 . Buscar: Es el elemento básico de la operación empleada para localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual, los ojos o las manos están en busca del objeto. 2. Seleccionar: Es el therblig que se efectúa cuando el operario escoge una parte de entre dos o más análogas. 3. Sujetar. Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, l cerrar los dedos contra una parte, en una operación. . Alcanzar: Representa el movimiento de una mano vac[a, sin resistencia, hacia un objeto. 5. Mover: Es la división básica para significar el movimiento de una mano con un peso. El peso puede tomar la forma de presión. Mover fue llamado en un principio «transporte con carga». 6. Sostener: Sostener es la división básica que tiene lugar, cuando cualquiera de las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. 7. Soltar: Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto.

Soltar es el Therblig que se ejecuta en más corto tiempo y es muy poco lo que puede hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta este therblig objetivo. 8. Colocar: Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto, de modo que quede orientado en un sitio específico. 9. Colocación previa: Colocación previa es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda sujetar en la posición en que tiene que ser sostenido, cuando se le necesite. 10. Inspeccionar.

Inspecci mento de la operación, que efectúa el operador e de que ha producido un tro therblig objetivo y puede ser más fácilmente mejorado, que eliminado. 12. Desensamblar: Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos partes correspondientes se separan. 13. Usar: Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando, una o las dos manos controlan un objeto, durante el tiempo en que se ejecuta el trabajo productivo. Cuando las dos manos apoyan un función contra una esmeriladora, «Usar», será el therblig que indique correctamente la acción de ambas manos.

Ya que este therblig «hace avanzar la operación hacia su objetivo». 14. Retrasos inevitables: Retrasos inevitables son, las nterrupciones que el operador no puede evitar, en la continuidad del trabajo. 15. Retrasos evitables: Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, ya sea intencional o no intencionalmente, se ha clasificado bajo el nombre de Retrasos Evitables. 16. Planear: El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se detiene para determinar la acción que debe seguir. 17.

Descanso para sobrellevar la fatiga: Esta clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero sí, periódicamente, como necesidad que experimenta el operario, de reponerse de la atiga. Gilbreth puso en práctica su teoría por primera vez, en el oficio de albañilería, donde él mimo esta empleado. Introdujo mejora de método por medio del estudio de movimientos y entrenamientos de operadores, con el cual logró aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 3 promedio por hombre por por hora, antes el ladrillos y se consideraba ladrillos y se consideraba un promedio satisfactorio de trabajo.

Los Gilbreth fueron los que hicieron que la industria reconociera la importancia del estudio minucioso de los movimientos del cuerpo, en relación a su habilidad para aumentar la producción, educir la fatiga e instruir a los operadores sobre el mejor método para llevar a cabo la operación. Frank y Lillian Gilbreth, desarrollaron también la técnica de la cámara de cine para estudir a los movimientos, en la industria esta técnica se conoce con el nombre de Estudio de micromovimientos. La Sra.

Gilbreth continúa con sus estudios de movimientos y ha hecho muchas contribuciones para simplificar el trabajo en el hogar. Se han tomado en cuenta sus ideas al diseñar estufas, refrigeradores, fregaderos, lavadoras, y otros artefactos domésticos. Las técnicas del estudio de movimientos y del estudio de icromovimiento se aplican para analizar un método dado y sirve para proyectar un centro de trabajo eficiente. Estas dos técnicas se emplean en combinación con los principios del análisis de la operación, cuando hay suficiente volumen que justlfique el estudio y el análisis adicional que se requiere. . 2. Chester Barnard Al estudiar la organización, la definió como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización está compuesto de las actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es ue aqui se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo. Barnard observó que por r as organizacio manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo.

Barnard observó que por regla general las organizaciones son de corta duración y lo atribuyó a que no cumplían dos critenos necesarios para la supervivencia: la eficacia (capacidad de lograr las metas establecidas) y eficiencia (grado en que esa organización es capaz de satisfacer las motivaciones de los individuos). Si una organización cumple con los motivos de sus miembros y a consecución de sus objetivos explícitos, la cooperación entre sus miembros va a durar y consiguientemente la organización perdurará.

La organización informal, para Barnard, se genera como producto de las interacciones inconscientes entre los miembros de la organización formal, quienes tratan de proteger sus intereses individuales, en ocasiones contra los intereses de la organización formal, por ello es importante para el dirigente influir en las organizaciones informales y aprovecharlas ya que proveen cohesión, motivación y facilitan el trabajo de equipo. Haciendo foco en el papel de los ejecutivos en las organizaciones, o resumió en tres funciones principales: Establecer y mantener un sistema de comunicación.

Asegurar servicios esenciales a la actividad de los restantes miembros. La formulación de propósitos y objetivos organizacionales. Formuló dos teorías, uno respecto de la autoridad y otra acerca de los incentivos, ambos analizados en el contexto de un sistema de comunicación basado en siete reglas esenciales: Los canales de comunicaci claros. s OF ellos. Las líneas de comunicación deben ser lo más cortas y directas posible. La capacidad de las personas que sirven como centros de comunicación debe ser adecuada.

La línea de comunicación no debe ser interrumpida cuando la organización está funcionando. Toda comunicación debe ser autenticada. Respecto de la autoridad Barnard, de manera similar a Mary Parker Follet, sostenía que una autoridad efectiva se apoya en una eficaz comunicación entre los subordinados y sus superiores, además afirma que la jerarquía debe sustentar su autoridad en la capacidad de gestión y la ventaja que supone ganarse el respeto de sus empleados.

En cuanto a los incentivos, proponía dos maneras de convencer a los subordinados a cooperar: incentivos tangibles y la persuasión. Barnard daba gran importancia a la persuasión, incluso más que a los incentivos económicos. Enunciaba cuatro incentivos generales y cuatro específicos. Estos últimos eran: Dinero y otros incentivos materiales. Condiciones físicas deseables de trabajo. Reconocimientos intangibles que aseguraran prestigio personal. Beneficios inmateriales (or abajo realizado, etc). eórico más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqu(a de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la generación ucesiva de necesidades más altas o superordinadas[] La jerarquía de las necesidades Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en orden de importancia ascendente son: 1 . Necesidades fisiológicas: Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana misma, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño.

Según Maslow, cuando estas necesidades queden satisfechas al grado necesario para mantener la vida, otras necesidades no motivaran a las personas. 2. Necesidades de seguridad: Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, propiedades, limentos o abrigo, otorgando seguridad, orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de la persona. Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutrición, cobijo y seguridad vital, tratan de satisfacer otras necesidades. . Necesidades de afiliación o aceptación social: Ya que las personas son entes sociales, necesitan pertenecer, ser aceptadas por otros. 4. Necesidades de autoestlma: Según Maslow, una vez que las personas empiezan a satisfacer su necesidad de pertenecer, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí mismas, como por otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, est za en SI mismo más alta. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar nuestro potencial y lograr algo.

Más allá de la rutina de la satisfacción de las necesidades, Maslow previó experiencias extraordinarias, llamadas experiencias cumbre, que constituyen momentos de profundo amor, entendimiento, felicidad, o arrobamiento, durante los que la persona se siente más completa, viva, autosuficiente, e incluso como la propia continuación del mundo, más consciente de la verdad, la justicia, la armonía, la bondad, y ese tipo de entimientos. Las personas autorrealizadas tienen muchas experiencias de este tipo.

Maslow utilizó el término meta-motivación para describir a las personas auto-realizadas que actúan impulsadas por fuerzas innatas que están más allá de sus necesidades básicas, de tal modo que pueden explorar y alcanzar su completo potencial humano. [] 1 Chris Argyris Chris Aryris ha sido una de las principales personalidades que ha enfatizado la importancia de los valores en el logro de objetivos, que se relacionan tanto con el consultor, como también con la organización, el cliente, y con el personal de la empresa.

Opina que las empresas modernas y las organizaciones industriales no le permiten al hombre alcanzar un grado de madurez deseable, debido a los sistemas de trabajo y a las condiciones de ambiente en que se desarrollan las actividades. Según esto, la tradicional forma de administrar las empresas implica que las decisiones parten de los niveles altos y desciende por los niveles jerárquicos hasta los niveles operativos. Según esta administración tradicional, se trata a los individuos como menores de edad, como ébiles mentales. ?-sta p tradicional, se trata a los individuos como menores de edad, omo inmaduros o débiles mentales. Esta postura tradicional impide de todas maneras el logro de la madurez mental de las personas que laboran en la empresa. La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas.

Como los caminos de auto-realización del individuo o se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

Los signos tanto de madurez como de inmadurez pueden agrupar la siguiente manera: Inmadurez Madurez -Pasividad -Mayor actividad -Dependencia -Independencia -Pobres maneras de comportarse -Capacldad de comportamiento Interés imprecisos y superficiales -Interés más profundos y fuertes -Posición subordinada -Posición de igualdad o su -Falta de conciencia del Yo en la conducta de modo distinto. Cuando los individuos se encuentran insatisfechos en su trabajo, están fundamentalmente preocupados por el medio ambiente en que trabajan.

Cuando los indlviduos experimentan una autentica satisfacción en el trabajo, no se debe a la satisfacción que proporciona el medio ambiente, tal satisfacción surde de la naturaleza misma del trabajo, cuando esta naturaleza se identifica con los intereses y aptitudes del individuo. Factores Higiénicos o Extrínsecos: Estos están fuera del control de la personas; estos factores pueden ser: salario, ambiente de trabajo, políticas internas de la empresa, el tipo de dirección que ejercen a los empleados los supenores, etc.

Herzberg indica que los factores higiénicos fueron tomado en cuenta para la motivación de las personas, porqué resaltan que el trabajo puede ser algo desagradable para algunas personas, por lo tanto para que trabajen mejor se necesita un incentivo salarial. Los factores higiénicos son óptimos y evitan la insatisfacción de los empleados dentro de su lugar de trabajo.

Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone le enriquecimiento de tareas, el cual consiste en la sustituclón de las tareas más simples y elementales del cargo por la tareas más complicadas que ofrezcan un desafío, satisfacción e incentivo para que le empleado continúe con su crecimiento personal y profesional. El enriquecimiento de las tareas trae efectos positivos como el aumento de motivación y productividad, reduce la ausencia en el trabajo y la rotación del personal. Se pueden mencionar: Medio Ambiente Pollticas y Administración Supervisión Condiciones de Trabajo 4 Relaciones interpersonale