El liderazgo y el pensamiento sistémico

El liderazgo y el pensamiento sistémico gy Idra84 cbcnpanR 12, 2016 S pagos El liderazgo y el pensamiento sistémico. El tema del liderazgo de Peter Senge se sitúa como una respuesta innovadora a las exigencias actuales en la gestión pos burocrática de las organizaciones, con modos post fordistas de trabajo, caracterizadas por la flexibilidad, adaptabilidad al cambio, colaboración, competitividad, descentralización y autonomía de cada unidad organizativa, aprendizaje conjunto y continuo, orientación hacia la resolución de problemas, innovación nternamente generada, pocos niveles de jerarquía formal, etc.

Esto exige rediseñar o reestructurar los modos heredados gerenciales de funcionar, que se han vuelto disfuncionales hoy. Dentro de las diversas perspectivas disciplinares desde las que se ha entendido el aprendiza•eo anizativo Peter Senge se ha movido preferentem ors proporciona un punt e v sistémica que debe t er un a) Debemos desarrol trabajar juntos como istemas, que le na elinear la estructura ierta al aprendizaje: ón, un sentido de donde cada parte del sistema afecte y se vea afectada por otras, donde el conjunto sea mayor que la suma de la partes, continúa declarando recientemente.

La propuesta de Senge para conseguir organizaciones abiertas al aprendizaje implica el dominio de cinco “disciplinas” (construir visiones compartidas, fomentar el

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dominio personal, mejorar los modelos mentales, aprendizaje en equip to nex: page equipo y diálogo, pensamiento sistémico), considerando la clave (“la quinta disciplina”) el que se desarrollen de modo conjunto. Rediseñar las organizaciones depende, en último extremo, más que de cambios estructurales, de nuevos modos de pensar de us miembros. De ahí la relevancia otorgada a los “modelos mentales”.

Precisamente, si el pensamiento sistémico es la quinta disciplina que engloba de modo de cola conceptual las restantes, es porque Senge inscribe las organizaciones que aprenden en un cambio de enfoque, frente al predominante en la modernidad, “ver totalidades en vez de partes”, constituyendo, dice, la piedra angular el modo en que una organización inteligente piensa acerca del mundo: “En las organizaciones que aprenden, la gente están siempre investigando sobre las consecuencias sistemáticas e sus acciones, más que centrarse en las consecuencias locales” El conjunto de disciplinas busca una síntesis de habilidades técnicas e interpersonales, que puedan contribuir a desarrollar las capacidades necesarias para trabajar en la complejidad. A su vez, la organización que aprende supone más allá de las organizaciones tradicionales heredadas de la modernidad nuevas capacidades, en especial: (a) una cultura basada en valores necesarios para construir una comunidad (amor, admiración, humildad y compasión) (b) un conjunto de prácticas para una conversación generativa y una acción coordinada c) una capacidad para ver y trabajar con el flujo de la vida como un sistema. El propio Senge resalta la condición de que las organizacion RI_IFS de la vida como un sistema.

El propio Senge resalta la condición de que las organizaciones que aprenden son sólo una “idea’ (generativa), ha propuesto qué sentido interesante puede tener la propuesta para los centros educativos -En lugar de tomar las Organizaciones que Aprenden como una mera estrategia de gestión, he defendido entenderla como un marco orientativo para el desarrollo de las organizaciones. No es un modelo con un significado referencial a mplementar fácticamente, creyendo que los centros educativos puedan convertirse en “organizaciones inteligentes”; sino más bien, un modelo contrafáctico que proporciona ideas, procesos y estrategas para orientar cómo los centros escolares puedan aprender, al tiempo que para explicar por qué, en muchas ocasiones, no lo hacen.

Peter Senge (junto con otros autores como Chris Argyris o Warren Bennis) ha desarrollado una interesante concepción del liderazgo, acorde con las organizaciones que aprenden. En lugar de enfoques personales (carisma, visión, cualidades), Senge apuesta or una Aecolog[a del liderazgo, de modo que como cualidad de la organización genere el liderazgo múltiple de los miembros y grupos, siendo por tanto algo compartido. Una forma desburocratizada que pretende capacitar a todos los miembros, requiere un modo más democrático de funcionar, en un redistribución de poder y capacidad. Por otro, en las organizaciones que aprenden tanto el capitán del barco como el líder carismático que toma decisiones dejan de tener sentido, para pasar a una forma más comunitaria.

No es que no 31_1fS que toma decisiones dejan de tener sentido, para pasar a una orma más comunitaria. No es que no existan lideres, sino que ahora se entienden como aquellos que lideran “ideas guía”. Son personas que “lideran a través de la creación de nuevas destrezas, capacidades y comprensiones y proceden de muchos lugares de dentro de la organizacioni’ Se trata, en suma, de promover el liderazgo intelectual del personal, pues una organización no aprenderá mientras se fomente que continúe dependiendo de una persona. Hasta tanto, el liderazgo individual asume, transitoriamente, el papel de actor en el desarrollo intelectual de la organización. n una organización inteligente, los lideres pueden comenzar siguiendo su propia visión, pero a medida que aprenden a escuchar las visiones de los otros comprenden que su visión personal forma parte de algo más amplio’ Pensamiento sistémico – Ver interrelaciones, no cosas, y procesos, no instantáneas. En vez de concatenaciones lineales de causa-efecto, descubrir las interconexiones. – Moverse más allá de la culpa. En lugar de echar la culpa a circunstancias externas o a otros, comprender que el asunto está dentro del propio sistema. – Distinguir entre complejidad de detalles de la complejidad inámica. En la segunda la misma acción puede tener efectos distintos a corto y largo plazo. – Focalizarse en áreas de alta influencia. Siguiendo el principio de la palanca, conviene concentrarse en los puntos de la palanca que, con mínimo esfuerzo, provocan una mejora duradera. – Evitar soluciones sintomáticas.

En un pr 406 S – Evitar soluciones sintomáticas. En un proceso de desplazar la carga del problema, se aplica a los síntomas, demorando el problema subyacente, que requiere una solución radlcal. La relevancia otorgada a la visión, no significa apostar por el líder isionario. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestionaba que la visión emanaba desde arriba, pero las visiones compartidas acrecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Por lo que no se trata de acatar la visión de los directivos, sino de comprometerse en su configuración, como parte de un propósito más general: desarrollar una misión común de la empresa.

El pensamiento sistémico, como quinta disciplina, se convierte en la piedra angular de las restantes, dando lugar a un cambio de enfoque (ver totalidades en vez de partes agregadas). Las onsecuencias de falta de un pensamiento sistémico en los líderes pueden ser devastadoras. Si se limitan al nivel de los eventos pueden, con suerte, hacer sobrevivir a la organización para ir saliendo del paso de modo reactivo, pero no logrará que la organización aprenda. En suma, en las organizaciones que aprenden, se resalta su papel facilitador, apoyando al personal a llevar a cabo sus tareas, gestionando las redes de conocimiento y estimulando su renovación e innovación. Esto, en cualquier caso, no sucederá, si ellos mismos no son capaces de aprender en todo el proceso. SÜFS