Ejemplo de cambio organizacional
Ejemplo de cambio organizacional gyjeremyclayton 1 110R6pF 17, 2011 5 pagcs Instituto Tecnológico de Celaya Ingeniería en Sistemas Computacionales Cultura empresarial Ejemplo de Cambio Organizacional FedEx Integrantes: José Martin García Sánchez Fernanda Morales Salinas Jessica Hernández Ri Karla Álvarez Ortiz Ernesto Ramos Caciq Instituto Tecnológico ors to View nut*ge Jessica Hernández Rico surgir, dichas barreras son las siguientes: Primera barrera: No ver la necesidad del cambio organizacional: Esta barrera se da como consecuencia de utilizar mapas mentales ideas obsoletas que han funcionado en el pasado pero no garantizan funcionar en un futuro. Segunda Barrera: No moverse en la dirección del cambio organizacional Surge cuando, una vez comprendida la necesidad del mismo o incluso la dirección en la que deben moverse, las empresas no son capaces de hacerlo. No es suficiente saber qué es lo que va hacer sino que se debe tener una estrategia para lograrlo. (claridad de la visión). Tercera Barrera: No terminar el cambio organizaclonal.
Esta es la última barrera en donde se alcanzara el éxito siempre y cuando se logre derribar. Algunos factores que pueden propiciarla s el cansancio y la desorientación. Ejemplo de cambio Organizacional Empresa: FedEx Para que un cambio organizacional sea exitoso se requiere que
Este modelo de negocio funcionaba bien en los años 80’s. En este momento el desarrollo de la informática hizo que se hiciera posible el servicio RI_IFS En este momento el desarrollo de la informática hizo que se hiciera posible el servicio de seguimiento vía telefónica de los envíos que realizaban los clientes. Este servicio dejo encantado a los clientes por lo cual la empresa creo sus call centers. Después en 1 998 la nueva tecnología de internet surgió y sirvió a la empresa para que los clientes ahora llevaran seguimiento de sus envíos por este medio. Este sistema vía Internet redujo los costes pues se dejaron de crear los call centers.
De esta estrategia surgieron consecuencias previsibles que aumentaron los ingresos de la empresa gracias a lo atractivo que sonaba este nuevo semicio para los clientes, sin embargo no todos estaban contentos con el uso de internet y algunos daban seguimiento a la vez via telefónica para sollcitar informacion precisa de su envió lo cual causaba problemas pues el personal de los call centers no estaba capacitado para responder preguntas en relación al semicio de internet pues no contaban con una sincronización nternet-telefónica, como consecuencia gran número de llamadas era trasferida y en la mayor[a de las veces quedaba sin respuesta, esto provocaba retrasos para los clientes y por tanto quedaban en descontento. La solución a este problema era realizar un cambio Organizacional a través de la superación de las barreras que evitaban que se realizara, se tuvo que tener el desafío de reorganizar el funcionamiento de los call centers y hacer ver la necesidad de cambio a los ejecutivos superiores y empleados. Tal reto recayó en la vicepres 31_1fS la necesidad de cambio a los ejecutivos superiores y empleados.
Tal reto recayó en la vicepresidenta de marketing corporativo Laurie Tucker quien tenía una iniciativa denominada OneCall(una llamada), la cual fue aprobada por los ejecutivos debido al ingenio que tuvo Laurie al mostrar un video de la realidad que demostró el mal servicio que se brindaba con el call center- por su parte los empleados de los call center requerían una capacitación para poder estar a la altura del reto y poder responder adecuadamente a los requerimientos de los clientes dentro del marco que la nueva propuesta conllevaba. Laurie Tucker y su equipo se ocuparon de proporcionarles todos os recursos necesarios. Dando el acceso a la página web de la compañía y la instrucción para utilizarla en sincronlzación con la llamada del cliente.
Otra tarea consistía en brindar los conocimientos y la capacidad que se requería para que se tuviera una respuesta más rápida a los clientes a la mayoría de las preguntas. En donde se determinó cuáles eran las preguntas más frecuentes que los clientes hacían y se partió de eso para capacitar a los empleados. Una vez posibilitado el acceso a la web a los operadores e impartida la formación para convertir en realidad la visión de OneCall», era preciso motivarles para que la ejecutaran. Había que cambiar el antiguo sistema remunerativo basado en el número de llamadas recibidas, según el principio de cuantas más llamadas, mejor valorado era un operador. Esta norma se contradecía con el dejar satisfechos a los clientes. 06 S mejor valorado era un operador. Esta norma se contradecía con el dejar satisfechos a los clientes. A partir de entonces se les recompensaría en función de criterios como la satisfacción del cliente, la eficiencia de responder, la exactltud o la amabilidad mostrada. Para asegurarse de que el cambio organizacional no e paralizase y la tercera barrera fuese superada, Tucker y su equipo llevaron a cabo dos acciones. Primero, no sólo medían la satisfacción del cliente, la eficacia, la exactitud y la amabilidad en la respuesta de los operadores, sino que también transmitían estos resultados a los call centers y a los propios operadores a nivel individual.
En segundo lugar, a los supervisores se les instruyó para pasar más tiempo supervisando las conversaciones de los operadores para poder reconocerles su mérito si resolvían un problema particularmente difícil, proporcionarles consejos ara su trabajo y actuar adecuadamente. En la medida en que la visión se hacía cada vez más clara, aumentaban los recursos disponibles y se introducía el nuevo sistema de remuneración, los operadores del call center asumieron como propia la necesidad del nuevo cambio organizacional, tal y como había quedado articulada en la iniciativa «OneCalI». Los resultados de esta identificación fueron considerables: «0neCall» generó unos 10 millones de dólares de ventas adicionales entre clientes satisfechos tan sólo en unos cuantos meses tras su implementación. SÜFS
