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Facultad de Ciencias Económico Administrativas Ejecución de la estrat Juan Alberto Olivares Instituto Tecnológico EGADE Business sch Resumen 7 Swip next pase empresarial de Monterrey El logro de los objetivos que las empresas se proponen en su plan de negocios, encuentra dificultades, no tanto en el diseño, sino en las acciones para lograr alcanzarlos, como lo ponen de manifiesto estudios realizados por diferentes autores.

El presente art[culo busca identificar los principales obstáculos a los que se enfrentan las organizaciones para concretar lo establecido en su planeación y, con en ello, contar con bases para roponer lineamientos para su implantación eficaz, a partir de un análisis comparativo de los hallazgos obtenidos en diferentes investigaciones realizadas al respecto.

Se concluye que entre las opciones de solución a esta problemática puede estar la adopción por parte de las empresas, de modelos Integrales de ejecución de la organizations face to realize the vision in its planning in arder to have the bases for developing guidelines for their effective implementation, from a comparative analysis of the findings in different investigations on the matter.

We conclude that one of the possible solutions to this problem ay be the adoption of comprehensive models of strategy execution by the companies, which can

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contribute significantly to the successful fulfillment of their goals. Key words: Strategy, execution of strategy, obstacles, business strategy. Introducción La efectividad de la planeación estratégica en las empresas está vinculada al logro de los resultados o metas propuestos, sin embargo, muchas tienen dificultades en lograr tal propósito, lo que lleva a preguntar ¿cuáles son las causas por las que no se cumplen las metas estratégicas?

La Implantación o ejecución de la estrategia es hacer ue todo se lleve a cabo mediante un ejercicio administrativo correcto (Thompson, Strickland y Gamble, 2007), es decir, instrumentar y ejecutar la estrategia implica procurar las acciones, conductas y condiciones específicas necesarias para una operación adecuada que apoye la estrategia y continúe hasta que se logren resultados; lo que es diferente al diseño de una estrategia, que en esencia es una actividad dictada por el mercado. A la ejecución de la estrategia se le conoce también como la etapa de acción de la administración estratégica.

Esta etapa está considerada a menudo omo la etapa más difícil dentro de la administración estratégica 37 está considerada a menudo estratégica (David, 2007). N VESTIGACIONUNIVERSITARIAMULTIDISC AÑO 10, NO 10, DICIEMBRE 2011 15 Hacer que las estrategias funcionen es más difícil que diseñarlas. Los planes sólidos se tambalean o fracasan debido a la falta de pericia en la ejecución, lo que conlleva que con frecuencia las estrategias no se lleven a cabo con éxito (Hrebiniak, 2005), por tanto, la ejecución es crucial para el éxito.

Muchas empresas tienen dificultades para ejecutar estrategias adecuadamente y cosechar los beneficios de sus sfuerzos. Tales dificultades tienen que ver mayormente con obstáculos en el proceso de implementación de las estrategias. Algunas de las trabas más reconocidas son la falta de capacitación y experiencia de los ejecutivos; la desvinculación del directivo para su cumplimiento del programa y dejar a los mandos medios como responsables, entre otros.

Estos obstáculos se han c en desafíos 37 para los directivos de las e a vez más las estrategias fue la medición de los resultados en la empresa con base en modelos de medición de la actuación (Kaplan y Norton, 1996), que ayudan a las empresas a traducir y oner en práctica la estrategia. Adoptado como un sistema de gestión y control en la ejecución de la estrategia o sistema de gestión estratégica, identifica a las empresas como organizaciones que aprenden y que son innovadoras (Collins, 2011). Para una adecuada ejecución de la estrategia se puede optar diversos enfoques o modelos.

Uno de ellos es el de Hrebiniak (2005), que involucra los factores de planeamiento, estructura organizacional, manejo e intercambio de información; controles de la ejecución; manejo del cambio; cambio cultural y el poder e influencia de la ejecución. Kaplan y Norton (1996) formularon la propuesta de a herramienta centrada en la implantación de la estrategia denominada «Balanced Scorecard», conocida también como el Cuadro de Mando Integral, que incluye 4 perspectivas: financiera, del cliente, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. 6 Admi n istrativas Otro modelo de ejecución de la estratega es propuesto por Carrión (2007) en el que se integran los factores de cultura y gestión del cambio, tecnología, diseño organizativo, liderazgo, personas. Para los propósitos del presente trabajo, se opta por la metodología asumida en el Modelo de Hrebiniak, basada en la investigación ncuestas y 4 37 Casos de Empresas, con la ifican los Casos de Empresas, con las que se identifican los obstáculos para la ejecución de la estrategia y propuesta de acciones para la implementación eficaz.

Collins (201 1), Kaplan y Norton (1996), Hrebiniak (2005), Montgomery (2010) y Águila y Monguet, (2010), han desarrollado estudios de la problemática relacionada con la ejecución o implantación de la estrategia en las empresas, mediante el análisis y seguimiento longitudinal y transversal de directivos de empresas. La ejecución Wo implementación de las estrategias en las empresas es un requisito fundamental para el logro de resultados y el éxito empresarial.

Es un alón de Aquiles que las empresas y sus directivos tengan más conocimientos, dominio y experiencia en el diseño y/o formulación de la estrategia pero no así en la ejecución de la estrategia. Objetivo En el presente artículo se busca identificar los obstáculos para la implementación eficaz de las estrategias y proponer lineamientos para mejorar la aplicación de las mismas.

De la efectividad en la ejecución de la estrategia dependen el logro de los resultados, que dan forma a la ventaja competitiva de la empresa. Método para el desarrollo del tema se optó por una investigación en la que se tomó como base una revisión e la literatura existente sobre los factores que influyen en las empresas para que la estrategia planeada no se ejecute de manera efectiva, lo que incide en que no se lo Ivos y s 7 resultados esperados.

LI ANO 10, N010, DICIEMBRE 201 1 Se seleccionó este método porque permite identificar y describir las caracteristicas del objeto de estudio, que en este caso se refiere a la ejecución de las estrategias y los factores que intervienen en su correcta realización. En particular, se revisaron los hallazgos de diversos estudios a nivel internacional, de empresas, relacionados con los principales obstáculos que fectan el nivel de eficacia en la ejecución de las estrategias.

Las investigaciones revisadas y analizadas fueron las que llevaron a cabo Kaplan y Norton (1 996), Hrebiniak (2005), Collins (201 1), Montgomery (2010) y Águila y Monguet (2010). Los hallazgos de estos estudios fueron objeto de un análisis comparativo con la finalidad de identificar coincidencias entre los obstáculos que se obtuvieron en cada uno de los estudios. Los datos obtenidos se integraron en una tabla comparativa que permitió identificar coincidencias entre dos, tres y cuatro o más obstáculos que se hallaron en las diferentes investigaciones.

Lo anterior sirvió de base para formular un listado de obstáculos de mayor a menor coincidencia, a partir de los cuales se p lar lineamientos de 6 37 mejora en la aplicación efi relacionados con la ejecución de la estrategia, como los de Thompson, Strickland y Gamble (2007), David (2007), Pumpin y García (1993) y en particular el modelo de Hrebiniak (2005). Resultados En 1990, David Norton y Robert Kaplan, del Nolan Norton Institute, División de Investigación de KPMG, llevaron a cabo un estudio con directivos de doce empresas (Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South,

CIGNA, Conner Perpherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canadá), cuyo objetivo era determinar la eficacia de los enfoques de los indicadores de contabilidad financiera y poder desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación de las empresas, dando lugar a la creación del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), integrado por cuatro aspectos: el financiero, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento, el cual es considerado como un sistema de gestión estratégica, que le permite a las empresas traducir y poner en práctica la estrategia.

La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas estudiadas puso de manifiesto que la mayoría de las empresas prestaban poca atención a la identificación de los procesos que eran los estratégicos, es decir, atención prioritaria V su ei ían la 7 37 ada, con tuviera éxito. En cambio, mayor era su atención en los costos más bajos, así como la mejora de la calidad y tiempos de respuestas más cortos.

El Cuadro de Mando Integral permite clarificar y traducir la VISIón y la estratega, comunicar la estrategia a todos los miembros de la organización, planificar y establecer objetivos y facilitar a formación y retroalimentación (Carrión, 2007). Por tal motivo, hoy en dia se le reconoce su importante potencial al Cuadro de Mando Integral, para que la Dirección Estratégica de la empresa lo utilice como control de gestión. Un complemento importante en la aplicación del CMI es establecer su implementación con base en el trabajo directivo en equipo y crear un consistente clima de aprendizaje continuo dentro de la organización.

Por su parte, Hrebinlak (2005), realizó un estudio junto con el Centro de investigaciones Gartner Group, basado en una encuesta a 243 gerentes involucrados con la ejecución de las estrategias, ue indagaba acerca de cuáles eran, en orden de importancia, los principales obstáculos para el proceso de ejecución de estrategias en sus empresas. Los resultados de la encuesta mostraron que los principales obstáculos para la ejecución de la estrategia, en orden de prioridad fueron los siguientes (ver tabla 1 17 Tabla 1. Obstáculos para la ejecución de estrategas. Encuesta Wharton-Gartner a 243 Gerentes del área estratégica) Orden Obstáculos Incapacidad de manejar el cambio eficazmente o superar la resistencia interna al cambio. 2 Intento de ejecución de una estrategia que está en conflicto con la estructura de poder existente. Intercambio de información deficiente o inadecuado entre individuos o unidades empresariales responsables de la ejecución de la estrategia. Comunicación poco clara de la responsabilidad y/o la rendición de cuentas sobre las decisiones o acciones de ejecución. Sentido de estrategia deficiente o vaga. sucesivos Programas de Formación Ejecutiva de Wharton que ha impartido Hrebiniak, se aplicó otra encuesta a 200 gerentes con responsabilidades en cuanto a la ejecución de estrategias, con el fin de identificar los obstáculos o desafíos para el proceso de ejecución de la estrategia, en las que debían señalar y rdenar los problemas u obstáculos por orden de importancia; para lo cual se utilizó el mismo listado de obstáculos empleado en la encuesta Wharton-Gartner.

Los resultados de esta encuesta se describen en la tabla 2: Tabla 2. Obstáculos para la ejecución de las estrategias. (Encuesta Wharton del Programa de Formación Ejecutiva a 200 Gerentes) ncapacidad de manejar el cambio eficazmente o superar la Sentido de estrategia deficiente o vaga de poder existente. Carencia de directrices o de un modelo que guíe los esfuerzos de ejecución de las estrategias. 0 DF 37 Intercambio de informaci inadecuado entre