Deming

“Modelo de Deming” Estrategias para el cambio Mexico DF, a 07 de Marzo del 2008 Desarrollo La filosofia de Deming Ningun individuo ha tenido mas influencia en administracion en la calidad que el Dr. W. Edwards Deming. Deming recibio un doctorado en fisica y tuvo una formacion importante en estadistica de modo que gran parte de su filosofia tiene sus raices en estas ciencias trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad estadistico en las decadas de 1920 y 1930. Deming reconocio la importancia de considerar los procesos administrativos estadisticamente.

Durante la segunda guerra mundial impartio cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de estados unidos, pero se dio cuenta de que ensenar estadistica solo a los ingenieros y trabajadores de las fabricas nunca solucionaria los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. Poco despues de la segunda guerra mundial, Deming recibio una invitacion por parte de Japon para que ayudara al pais a realizar un censo, los japoneses habian escuchado sobre sus teorias y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra.

Como consecuencia, pronto empezo a ensenarles control de calidad estadistico. Deming hablaba sobre la

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importancia del liderazgo de la alta direccion, las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la union de cientificos e ingenieros japoneses establecieron el premio Deming aplication prize en 1951 para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las practicas de calidad.

Deming tambien recibio del emperador el mas alto honor en Japon, la Orden real del Tesoro Sagrado. Aunque Deming vivia en Washington era practicamente desconocido en Estados unidos hasta 1980 cuando la NBC transmitio un programa llamado “Si Japon pudo… ? porque nosotros no? “El documental destaco las contribuciones de Deming en Japon y su trabajo mas reciente con Nashua corporation. Empresas como Ford, GM y Procter and Gamble, lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad.

Para su sorpresa, Deming no diseno un programa “de mejora de la calidad” para ellas; su meta era cambiar las perspectivas en administracion, a menudo en forma radical. Cuando se les pregunto como le gustaria que lo recordaran, Deming: “es probable que ni siquiera me recuerden, luego despues de una larga pausa agrego “bueno, quizas… como una persona que paso su vida tratando de vitar que Estados Unidos cometiera un suicidio” Fundamentos de la filosofia de Deming

La filosofia de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de los productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseno, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores, Deming nunca definio ni describio la calidad de manera precisa, en su ultimo libro afirmo que un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y sustentable. Desde el punto de vista de Deming la variacion es la principal culpable de la mala calidad.

Las inconsistencias en el comportamiento humano y los servicios frustran a los clientes y afectan ala reputacion de las empresas. Para lograr una reduccion en la variacion, Deming recurrio a un ciclo permanente que consta de diseno y producto del servicio, manufactura y prestacion del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseno y mejora. Afirmo que una calidad mas alta lleva a una mayor productividad que a su ves da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo.

En la “ teoria de reaccion en cadena” de Deming, se afirma que las mejoras en la calidad producen costos mas bajos porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y mejor uso del tiempo y material, a su vez los costos mas bajos dan lugar a mejoras en la calidad. Con una mejor calidad y precios mas bajos una empresa puede lograr mayor participacion en el mercado y de esta manera subsistir ofreciendo a cada ves mas empleos. Deming insistio en que los directores deben asumir la responsabilidad de la mejora y la calidad.

INTRODUCCION William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de 1993). Estadistico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre esta asociado al desarrollo y crecimiento de Japon despues de la Segunda Guerra Mundial. Nacio en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, un abogado luchador, perdio una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligo a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenia siete anos.

Vivieron en una casa humilde donde la preocupacion por cual seria su proxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho anos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 anos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termino la carrera en 1921 con un B. S. en ingenieria electrica, en 1925 obtuvo la maestria en Fisica y Matematicas en la Universidad de Colorado. Despues de muchos estudios y logros para Deming, en 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japon.

En Japon estaban prestando mucha atencion a las tecnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccion de Japon buscaron a un experto para ensenar el control estadistico. A traves de la UCIJ conoce al Dr. Ishikawa, quien se interesa por sus postulados y ensenanzas y se convierte en su principal discipulo. De esta se despliega a traves de la tecnica de los circulos de calidad que son aporte de Ishikawa. De esta manera Deming se convierte en el Padre de la calidad en el Japon e Ishikawa en su primer discipulo. Una de las mayores contribuciones e Deming, son los catorce puntos, en los que se establecen una posicion competitiva para la administracion. Ademas con ellos en conjunto es posible laborar mejor y con un sentido de estimulo y dedicacion por parte de los administradores de cualquier organizacion. Hacen una comparacion de la calidad Deming, Juran y Crosby, ya que cada uno tiene una idea de lo que es la calidad y como se puede llevar acabo en una organizacion. Es importante mencionar que les hablaremos de que las companias japonesas anadieron fondos y hoy «El Premio Deming» se considera como el numero uno entre los premios de calidad.

Por dicha causa los japoneses llaman a Deming «El padre de la tercera revolucion industrial». Ademas explicaremos cuales son las 7 enfermedades de la gerencia, en los que una empresa tiene que sufrir para poder crecer y cumplir con sus objetivos. El ciclo PDCA, se denomina «ciclo Deming» en su honor, aunque por justicia se deberia llamar «ciclo Shewhart», por ser este ultimo quien lo invento. En el ciclo explicaremos los cuatro pasos para llevar acabo la calidad. Por ultimo explicaremos en que consiste el TQM (Total Quality Management). REACCION EN CADENA DE DEMING

La filosofia de Deming sufrio muchos cambios puesto que el mismo siguio aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos enseno sus 14 puntos. Los 14 puntos provocaron cierta confusion y malos entendendidos entre los empresarios porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embrago casi al final de su vida resumio las bases subyacentes en lo que llamo “un sistema de profundos conocimientos”. El entendimiento de este sistema ofrece las perspectivas criticas necesarias para disenar practicas administrativas, eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en dia.

El Sistema de Conocimientos Profundos de Deming, consiste en cuatro partes relacionadas entre si: 1. valoracion del sistema 2. Comprension de la variacion 3. teoria del conocimiento 4. psicologia Los 14 puntos de Deming 1. – Constancia en el proposito de mejorar productos y servicios: «El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicion de la funcion de una empresa: Mas que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacion, la investigacion, la mejora constante y el mantenimiento». * Este primer principio es valido y seguira siendo valido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabara.

Leimos en una revista espanola que hoy dia la I&D debia convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavia aplicamos el titulo de ese articulo: «Que inventen ellos», refiriendose al logro de los alemanes y otros paises en epoca de Franco. 2. – Adoptar la nueva filosofia: «Hoy dia se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipatico. Necesitamos una nueva religion en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables». * Para lograr la constancia en el proposito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofia propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa.

De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: «La mejora continua del desempeno global de la organizacion deberia ser un objetivo permanente de esta». Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofia, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3. – No depender mas de la inspeccion masiva: «Las empresas tipicamente inspeccionan un producto cuando este sale de la linea de produccion o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran.

Una y otra practica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le esta pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccion sino de la mejora del proceso»*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccion NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos.

Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo deberia inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japones, lider en Calidad Total. Cuando se le pregunto que ? cuantas empresas estaban en Calidad Total, en CR? , respondio que ninguna, pues de todas las que habia visto, no encontro una sola grafica de control, razon por la cual considero que no habia control de sus procesos y por lo tanto seguian con la inspeccion masiva de sus productos. 4. Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basandose exclusivamente en el precio: «Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacion de largo plazo con un solo proveedor para determinado articulo». * Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso.

Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por mas que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy dia, causara grandes perdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es dificil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho mas razon en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de «Proveedor Unico», creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovio el Dr. Deming fue una «fuente unica para cada producto». . – Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccion y servicio «La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracion esta obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad». Ademas de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues dificilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos metodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3. 4 defectos por millon), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.

Este aspecto es reforzado concretamente en la clausula 8. 5. 1 de ISO 9001, establece: «La organizacion debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestion de la calidad mediante el uso de la politica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorias, analisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revision por la direccion». Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacion con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6. – Instituir la capacitacion en el trabajo: Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensenan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacion. Estan obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice como hacerlo».? * Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, mas alla de seguir el procedimiento, el mecanico que sepa de mecanica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6. cuando establece que «el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacion, formacion, habilidades y experiencia apropiadas». «La organizacion debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacion o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y como contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy dia la capacitacion va de degeneracion en degeneracion. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7. – Instituir el liderazgo: «La tarea del supervisor no es decirle a la gente que hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por metodos objetivos quien necesita ayuda individual». * Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lider para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar.

En un analisis de relacion causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lideres a todos los niveles es obligacion del lider superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botandolo a el. «Los lideres establecen la unidad de proposito y la orientacion de la organizacion. Ellos deberian crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacion». 8. – Desterrar el temor: Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicion, aun cuando no comprendan cual es su trabajo, ni que esta saliendo bien o mal. Seguiran haciendo las cosas mal o sencillamente no las haran. Las perdidas economicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y mas productividad es necesario que la gente se sienta segura»* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasara con el cambio. Ademas de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a ubordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decia Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salon las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9. – Derribar las barreras que hay entre areas de staff Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre si o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavia, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. «* Aunque Hamez y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingenieria, esta se concentro en los despidos de personal, perdiendose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estan dispuestos a exigir menos que lo mejor.

Existe un gran desgaste entre departamentos que hace dificil llegar a soluciones correctas. Hoy dia el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas timidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de «organigrama», es de poder, guste o no. 10. – Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccion para la fuerza laboral: «Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempenar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas».

Anuncios en periodicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campanas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra seria la situacion. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidandose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porque cuando se habla de los logros alcanzados en las ultimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas? 11. – Eliminas las cuotas numericas: «Las cuotas solamente tienen en cuenta los numeros, no la calidad ni los metodos. Generalmente son una garantia de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa»* Si se aceptara como una maxima de todo proceso la variabilidad implicita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarian solas.

Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si estos varian debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porque; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo metodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12. – Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. «La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.

Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeno. Es preciso remover esas barreras»* Ningun empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a proposito, actuan dentro de lo que el sistema les permite, la falla esta en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccion, en la induccion, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.

Algunas personas con la sana intencion de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicion de la Mision y Vision de la empresa, pero no estan dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacion es la forma de hacer valioso a una persona. 13. – Establecer un vigoroso programa de educacion y entrenamiento: «Tanto la administracion como la fuerza laboral tendran que instruirse en los nuevos metodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tecnicas estadisticas». * Este principio es complemento del numero 6 sobre la capacitacion.

Este es mas referido a lo que se conoce como «Formacion y Desarrollo de Competencias», lo cual depende de la vision de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sintesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14. – Tomar medidas para lograr la transformacion «Para llevar a cabo la mision de la calidad, se necesitara un grupo especial de la alta administracion con un plan de accion.

Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa critica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstaculos». * La transformacion no llega sola, la alta direccion debe tomar la decision de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacion debe ser algo mas que llamar al consultor, nombrar al «representante de la gerencia», significa comprometerse y ser ejemplo, capacitandose de primero, cumpliendo su tarea.

Aquellas empresas que hoy dia nos dejan satisfaccion en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecia buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometia. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. Comparaciones de las filosofias de la calidad A pesar de sus importantes diferencias en la implantacion de un cambio en la organizacion, las filosofias de Deming, Juran y Crosby tienen mas semejanzas que diferencias.

Cada una considera la calidad un imperativo para la competitividad futura en los mercados globales, demuestra que las practicas de la administracion de calidad ahorran dinero, no cuestan dinero; establece que la calidad es responsabilidad de la administracion y no de los trabajadores, recalca la necesidad de una mejora continua y sin fin, reconoce la importancia del cliente y las relaciones estrechas ENTRE LA Administracion y los trabajadores, y reconoce la necesidad de cambiar la cultura organizacional asi como las dificultades relacionadas con este cambio.

El premio Deming Las filosofias de Deming, Juran, Crosby y otros ofrecen gran parte de las guias y sabiduria en forma de las mejores practicas para los administradores de todo el mundo, dando lugar a numerosos premios y certificaciones para reconocer la aplicacion eficaz de los principios de calidad total. Los dos marcos de referencia que han tenido mayor impacto sobre las practicas de administracion de calidad en todo el mundo son EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE en Estados Unidos y el proceso de certificacion internacional ISO 9000.

Recientemente el concepto de Six-Sigma evoluciono para convertirse en un marco de referencia unico para la administracion de calidad. El premio Deming tiene distintas categorias, que incluye premios para personas, fabricas y pequenas empresas y el premio Deming a la application, que es un premio anual que se otorga a una empresa o division de una empresa que ha alcanzado mejoras importantes en el desempeno a traves de la aplicacion de un control de calidad en toda la organizacion.

Segun la definicion de la JUSE, el control de calidad de toda la empresa es un sistema de actividades que aseguren que los productos y servicios de calidad que los clientes requieren se disenan, producen y abastecen en forma economica, al tiempo que respetan al principio de la orientacion hacia el cliente y el bienestar al publico en general. El premio Deming se otorga a todas las empresas que cumplen con una norma establecida. Los objetivos son asegurarse que la empresa ha realizado un proceso de calidad en forma tan adecuada que seguira mejorando mucho tiempo despues de recibir el premio.

El premio Deming se considera como el numero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming “EL PADRE DE LA TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL” dicho renombre es justo ya que les demostro que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorias economicas clasicas segun las cuales, las politicas economicas adoptadas por Japon eran un error. La mayor contribucion de Deming a los procesos e calidad en Japon es el control estadistico de proceso, que es un lenguaje matematico con el cual los administradores y operadores pueden entender lo que las maquinas dicen. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Ademas de los 14 principios el Dr. Deming nos lego una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstaculos para el crecimiento de las empresas: 1. – Falta de constancia en el proposito: La Gerencia cambia de direccion constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingenieria, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologia a otra, se mandan senales encontradas al personal.

Se abandonan proyectos, por estar con el «sabor del mes», pero no se nota la constancia en el proposito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacion, la respuesta fue: «pesimo, si usted es el que pregunta». De suerte hoy dia la misma ISO obliga que desde la politica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2. Enfasis en las utilidades a corto plazo: Es dificil para una gerencia, que pasa todos los dias revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porque de las perdidas obtenidas, lograr la transformacion; esta tan preocupado por el hoy, que dificilmente puede ver el manana y menos pasado manana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente queria comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajisimo costo. Las utilidades del periodo dependian de esa compra, y de las utilidades la renovacion de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ?Pero que sucede cuando es el dueno?.

Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3. – Evaluacion del desempeno, clasificacion segun el merito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacion del desempeno, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decia Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia esta desconectada de los procesos.

Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estrategica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeno, eso es no querer ver en donde esta el mal. Algun esfuerzo se esta haciendo por cambiar el enfoque con la famosa «Evaluacion 360° aunque debemos recomendar el ultimo capitulo del libro de Mary Walton, «Como prescindir de las evaluaciones del Desempeno con el metodo Deming». 4. – Movilidad de la Gerencia: El enfasis en las utilidades del corto lazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se este moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerro. Otros buscan una posicion mejor en una nueva compania. Los gerentes que conociamos hace 2 o 3 anos ya no estan, vienen nuevos lideres con nuevas ideas, se abandona la constancia en el proposito de mejora continuamente productos y servicios. 5. – Manejar una compania basandose unicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace mas de 30 anos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacion del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. . – Costos medicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a medico de empresa, para evitar que estos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo mas que vagabunderia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano.

El trabajador debe soportar llamadas de atencion por procesos mal disenados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacion, por falta de planificacion, por falta de vision de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decia que esto solo era para la industria estadounidense pero tambien es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7. – Costos excesivos de garantia: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantia.

Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. «Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja». Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no esta en leyes, infraestructura, reconversion industrial, reciprocidad, financiamiento, esta en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendieramos el concepto de la «reaccion en cadena» otro legado del Dr.

Deming, todo seria distinto El ciclo PDCA tambien conocido como circulo de Deming Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basado en un concepto ideado por Walter A. Shewart. Tambien se denomina espiral de mejora continua. Las siglas PDCA son el acronimo de Plan, Do, Check, Act (planificar, hacer, verificar y actuar) PLAN (planificar) • Identificar el proceso que se quiere mejorar • Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso • Analisis e interpretacion de los datos • Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados • Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones DO (hacer) • Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior • Documentar las acciones realizadas CHECK (verificar) • Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparandolos con los objetivos y especificaciones iniciales para evaluar si se ha producido la mejora esperada. • Documentar las conclusiones ACT (actuar) Modificar los procesos segundas conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. • Aplicar nuevas mejoras si se han detectado en el paso anterior • Documentar el proceso Y VOLVER A COMENZAR!! TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) La gestion total de calidad (abreviada TQM, del ingles Total Quality Management) es una estrategia de gestion orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacion, gobierno e industrias de servicio.

Se le denomina «total» porque en ella se implica todo lo relacionado con la organizacion de la empresa y las personas que trabajan en ella. TQM esta compuesta por tres paradigmas: Gestion: el sistema de gestion con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc. Total: organizacion amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades. En el concepto de calidad se incluye la satisfaccion del cliente, y se aplica tanto al producto como a la organizacion. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfaccion del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.

Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacion del personal. La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como: Aumento en la satisfaccion del cliente. Trabajo interno de la empresa mas eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costes. Mayor calidad en los productos elaborados. La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de como una empresa esta organizada. Conclusiones

Nuestra opinion acerca de todo lo que logro Deming sobre el control de calidad en las empresas, fue muy importante ya que ayudo por sus aportaciones y estrategias al logro de los objetivos de las organizaciones japonesas. Cabe mencionar que tambien influyo en la mentalidad de personas como directivos hasta en el nivel operativo, ya que tomo en cuenta la filosofia de valores y etica profesional en cada ambito de sus actividades. Hablando de los 14 principios se puede decir que son una guia para fomentar y desarrollar la calidad empresarial, todo esto si se sigue se podra lograr una excelente eficacia, eficiencia y efectividad.

Sin embargo en una empresa tambien se pueden presentar problemas, los cuales Deming las llamo “las siete enfermedades”, las cuales llegan a afectar totalmente a una organizacion, ya que si no se actua en contra de ellas, es posible que no se puedan llevar a cabo las metas u objetivos de la empresa, ya que a veces no depende totalmente de la empresa en si, si no que tambien de los miembros de ella. Bibliografia: : • Empowerment: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA • Como salir de la crisis, William E. Deming.

ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeno ,. Alineacion Total, Rias Khadem, Editorial Norma 2002, Bogota. • Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, W. Edwards Deming, Madrid, Ediciones Diaz de Santos, 1989 • The Deming Management Method, Mary Walton • Introduccion a la Administracion. Sergio Hernandez y Rodriguez Webliografia: • http://es. wikipedia. org/wiki/William_Edwards_Deming • www. monografias. com/trabajos14/principios-deming/principios-deming • www. deming. org