Clasificacion de meritos

Administracion de Salarios Pagos , Beneficios y Compensaciones 1. Introduccion 2. Administracion de la compensacion 3. Analisis de puestos 4. Desafios del area de compensaciones 5. Incentivos y participacion en las utilidades 6. Entorno de los sistemas de incentivos y de participacion de utilidades 7. Los diferentes sistemas de incentivos 8. Prestaciones y servicios al personal 9. Administracion de salarios 10. Salario 11. Estructura de los salarios 12. Las retenciones y deducciones 13. Beneficios 14. Incentivos 15. Mercado salarial 16. Del despido del empleado 17.

Modelo pago de sueldos 18. Modelo liquidacion final por voluntad del empleador 19. Clases de salario y sueldo 20. Cambios en la Ley Federal de Trabajo 21. Conclusion 22. Bibliografia Introduccion Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida economica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demas necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccion de los empleadores.

A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pais y en aspectos tan

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importantes de la economia como el empleo, los precios y la inflacion, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y asi mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es logico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.

Los salarios elevados tambien tienen importantes ventajas para la economia en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y ademas estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccion, y el resultado es la inflacion. Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los paises, pero difieren los procedimientos de solucion y los metodos de reglamentacion.

En algunos paises es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estan reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los paises con economias planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa economico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneracion de las diferentes categorias de los trabajadores.

En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las politicas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos. ADMINISTRACION DE LA COMPENSACION La compensacion (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacion que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracion del departamento de personal garantiza la satisfaccion de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacion a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfaccion pueden afectar la productividad de la organizacion y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.

En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacion puede disminuir el desempeno, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Ademas, el escaso interes que despierte una funcion compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensacion tambien conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a perdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacion.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccion con la compensacion obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucion de la labor. La compensacion no es la unica manera de vincular el desempeno con la estrategia general de la empresa. La planeacion de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccion, la ubicacion, el desarrollo, las evaluaciones de desempeno y la planeacion de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

Incluye la compensacion directa de sueldos y salarios, incentivos y participacion en las utilidades, y ademas la compensacion indirecta en el campo de las prestaciones al personal. Objetivos de la administracion de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del area para promover criterios de igualdad entre las personas. ? Adquisicion de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. ? Retener empleados actuales.

Cuando los niveles de compensacion no son competitivos, la tasa de rotacion aumenta. ? Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacion con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones analogas a las de otras organizaciones. ? Alentar el desempeno adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. ? Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacion obtenga y retenga el personal adecuado a los mas bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. ? Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa. Analisis de puestos. Hay toda una gama de tecnicas para obtener informacion sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacion directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tecnicas permiten proceder a la descripcion de puestos. La informacion obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeno de cada puesto.

El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacion sobre los recursos de personal a disposicion de la organizacion. De esta manera, los especialistas en compensacion pueden iniciar la siguiente fase de la administracion de la compensacion, que son las evaluaciones de puestos. Estudios comparativos de sueldos y salarios. Las tecnicas de evaluacion de puestos conducen a la jerarquizacion de estos ultimos, basandose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacion. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado.

Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensacion y se asegura la estabilidad del personal. Fuentes de datos sobre compensacion: Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacion se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconomicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparacion y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho mas especificos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al publico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Un tercer sector que puede aportar informacion lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (camaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales). Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios: En ocasiones, una organizacion mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios.

En estos casos, es practica comun limitarse a unos cuantos puestos clave. Una consideracion esencial es que las comparaciones se efectuen entre puestos de contenido y descripcion iguales, y no entre puestos con titulo identico pero diferentes entre si. Cuando se han establecido bien los parametros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de companias donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacion deseada, a cambio de la que pudiera ser de interes para la otra organizacion.

Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ultima fase de la administracion de sueldos y salarios: la determinacion del nivel de percepciones. Determinacion del nivel de compensaciones. Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz. Niveles de pago: El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto.

El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerarquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacion de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluacion de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grafica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Esta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial.

Tras establecer tantos puntos de interseccion como sea posible, usando toda la informacion que se posea sobre remuneracion de los puestos tipo, se procede a trazar una linea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La linea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacion para los demas puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacion, se traza una linea vertical a la linea de tendencia salarial y despues otra horizontal a la escala de valores monetarios.

La cantidad que senala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto. Estructura de la compensacion: Los analistas de compensaciones consideran mas conveniente amalgamar diferentes puestos en categorias de puestos. En el enfoque jerarquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorias. Cuando se utilizan otros metodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoria reciben la misma compensacion.

Cuando se establecen demasiados niveles jerarquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerarquicos son muy pocos, se encontrara que funciones de muy diferente importancia recibiran la misma compensacion. El problema que presentan las tasas unicas para cada categoria es que no puede alentarse el desempeno sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoria salarial, lo cual constituiria una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados margenes de pago para cada categoria. A medida que se crean nuevos puestos en la organizacion, el area de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoria adecuada. Si se utilizan margenes de pago para cada categoria salarial, sera conveniente que la compensacion del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeno hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacion de desempeno) ubicarlo en un nivel superior.

Desafios del area de compensaciones. Cambios inducidos por la tecnologia: Algunos puestos deben recibir una compensacion mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnologia. Presion sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacion de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaria el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.

Productividad: Una compania no puede pagar a sus trabajadores mas de lo que estos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compania no tiene mas remedio que volver a disenar los puestos en forma mas eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacion. Politicas internas de sueldos y salarios: Una politica comun es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.

Algunas companias mantienen la politica de conservar sus niveles de compensacion en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacion del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesion automatica de aumentos conforme aumenta la inflacion. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia la proteccion de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los limites de la capacidad real de algunas organizaciones.

Corresponde a la organizacion responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales. INCENTIVOS Y PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES Los incentivos y la participacion en las utilidades constituyen enfoques de compensacion que impulsan logros especificos. Los incentivos establecen estimulos basados en el desempeno y no en la antiguedad o en las horas que se haya laborado. Con mas frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participacion en las utilidades establece una relacion entre el mejor desempeno de la organizacion y una distribucion de los beneficios de ese mejor desempeno entre los trabajadores.

Por lo comun, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacion en las utilidades se utilizan como suplemento de las tecnicas tradicionales de sueldos y salarios. El interes en el area de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafios de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensacion tienen el objetivo de: ? Vincular la compensacion con el desempeno, la productividad y la calidad. ? Reducir los costos de compensacion. Mejorar el nivel de participacion e identificacion del empleado. ? Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comun. A pesar de que la compensacion individual se puede incrementar, los costos generales de la compensacion de la organizacion pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad. Entorno de los sistemas de incentivos y de participacion de utilidades. Los sistemas de incentivos y de participacion en las utilidades establecen una relacion entre los costos de la compensacion y el desempeno de la organizacion.

Los costos de la compensacion y el ingreso que recibe cada trabajador varian de acuerdo con los altibajos de la organizacion. Ademas de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de exito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacion en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una politica. Proposito de la compensacion no tradicional: Uno de los objetivos mas significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeno de manera regular y periodica.

De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo comun rapido y frecuente; por lo general acompana a cada pago quincenal o mensual. La organizacion se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relacion directa con la productividad y no a traves del metodo indirecto del numero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracion del sistema se compensan con creces.

En ultima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacion en las utilidades es mejorar el desempeno. Es importante, sin embargo, determinar que aspectos del desempeno se desea mejorar. Extension y cobertura: ?A que personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta la motivacion, el espiritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacion. Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperacion y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria.

Cuando se requiere cooperacion y coordinacion entre las personas que estan llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacion en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participacion y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendran un efecto claro sobre los resultados. Niveles financieros: Tambien deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar.

Es necesario establecer parametros claros, que nos conduzcan a evitar la confusion o a diferentes interpretaciones. Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el numero de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagara siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participacion en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades. Administracion: La administracion de un sistema de incentivos puede ser compleja.

Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parametros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la determinacion de parametros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensacion superior a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averias del equipo que opera), impidiendole llegar a su objetivo.

Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administracion de la empresa varie mas adelante y la situacion lleve a los trabajadores a trabajar mas arduamente por la misma compensacion. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presion colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar como se obtendra la informacion sobre resultados, quien debe efectuar el computo definitivo de resultados, como se va a efectuar el pago y quien tendra a su cargo la comprobacion periodica del funcionamiento del sistema. Los diferentes sistemas de incentivos. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacion o un suplemento para un enfoque mas tradicional de sueldos y salarios. • Incentivos sobre unidades de produccion: los incentivos concedidos con base en el numero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento.

Puede intentarse tambien la variante de que el trabajador reciba una compensacion proporcional al exceso de produccion que consiga. Practicamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y tecnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de produccion no conduce automaticamente a niveles mas altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeno.

Un problema de gran relevancia es la medicion de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efectua tareas dificilmente mensurables como unidades de produccion. • Bonos sobre produccion: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de produccion. Generalmente se emplean junto con un ingreso basico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de produccion con los bonos de produccion, mejorando la compensacion que reciban los trabajadores por hora, mas un incentivo por cada unidad producida.

En algunos casos, el empleado puede recibir una compensacion mas alta una vez que alcanza determinado numero de unidades. • Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los articulos que venda. • Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacion profesional y/o cientifica alcanza un nivel maximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que solo un ascenso o una posicion directiva es el cambio para continuar progresando.

Dado que por su especializacion el empleado no puede razonablemente esperar una promocion a un nivel mas alto, en la practica encuentra bloqueado el camino al progreso. Ademas, se corre el peligro de incurrir en ascensos que solo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas companias han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoria de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia.

Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeno bueno pero no sobresaliente un poco mas abajo, y asi sucesivamente. Mediante esta tecnica los profesionales de alto nivel de desempeno continuan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcion de mas alta jerarquia en otra organizacion. • Aumentos por meritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacion concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacion de su desempeno.

Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por meritos estimulan el desempeno superior al promedio, en pocas ocasiones estan vinculados a une estandar especifico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administracion. Cuando la distribucion de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeno meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeno notable. Compensacion por conocimientos especializados: constituyen un estimulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempena o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalua la importancia de un empleado para la organizacion. Al contar con personal que consigue un nivel de calificacion mas alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar mas personal. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metalico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de meritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, dias especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especifico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeno.

Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotacion mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para disenar los puestos y para redisenarlos, como la rotacion de puestos, la adicion de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeno. Entre otros incentivos tambien se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomia y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado. Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las companias sigue la practica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacion, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientacion de conceder la compensacion en un termino relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la produccion y en los presupuestos de los departamentos de investigacion y desarrollo, o en las areas de publicidad, de obtencion de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo.

Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jovenes probablemente prefieran incentivos en metalico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en terminos de su retiro. En algunos casos se da la opcion de adquirir acciones de la organizacion, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado. Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disenar su propio paquete de compensaciones.

El elemento comun a la mayor parte de los paquetes de compensacion a ejecutivos consiste en su relacion con el desempeno en la organizacion. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacion a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas companias han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organizacion a los tenedores de sus acciones. El ingreso del director de una compania debe basarse en: el tamano de la organizacion, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempene.

Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organizacion que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura mas amplia del mercado: a margenes de ganancia, a retorno sobre la inversion, a flujo de efectivo o a otros indicadores. La participacion en las utilidades establece una relacion entre el desempeno de la organizacion y la distribucion de las ganancias entre los empleados.

Las organizaciones que adaptan planes de participacion tienden a compartir mas informacion de caracter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema. La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorias: ? Propiedad de los empleados: el plan mas extremo de participacion en las utilidades es el de convertir a la organizacion en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opcion de compra de acciones.

El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fraccion de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organizacion. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisicion de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones se «venden» a los empleados y estos pueden «pagarlas» aceptandolas, en vez de recibir incrementos salariales, o de una porcion de sus salarios comunes.

En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organizacion. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de «financiamiento creativo», pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una tecnica corporativa para retirar capital de una operacion que ya no se considera redituable. Planes de participacion en la produccion: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de produccion. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccion muy especificas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles. ? Planes internacionales de incentivos: algunas companias optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros paises.

Otras prefieren establecer sistemas de motivacion basados en el desempeno. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estrategicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco basico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales asi como a las realidades locales. ? Planes de participacion en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeno de cada empleado.

Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es dificil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribucion afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participacion en las utilidades a los fondos de jubilacion. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL La tendencia ha sido a experimentar una expansion de las prestaciones y los servicios, que ha crecido mas (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.

Entre los servicios mas comunmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros medicos paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisicion de acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para periodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacion academica de los empleados o sus hijos, guarderias.

Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con el desempeno, las prestaciones y los servicios se conceden solo por el hecho de pertenecer a la organizacion. La compensacion global es la suma de la compensacion directa e indirecta (prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son incorporadas como obligaciones legales. El papel de la compensacion indirecta. La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos: Objetivos sociales:

Ninguna organizacion puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado tambien por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan mas directamente. Objetivos de la organizacion: Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que interesa. Estos planes tambien influyen sobre la tasa de rotacion. Pueden senalarse como objetivos de la organizacion: ? Reduccion de las tasas de rotacion. Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto. ? Ventajas para el reclutamiento de personal. ? Satisfaccion de los objetivos de los empleados. Objetivos de los empleados: Los empleados suelen procurar la obtencion de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las polizas de seguros suelen ser menos costosas. Permanecer dentro de una categoria fiscal mas baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones.

Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo mas que logra el empleado es el de «indexarse» a la inflacion. Muchos de los pagos que efectua la empresa se ajustaran automaticamente. La administracion de prestaciones y servicios. Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, asi como la determinacion de estandares adecuados. Problemas en la administracion:

El problema central esta representado por la falta de participacion del personal. Una vez disenado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales. Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organizacion a prestar atencion solamente a una fraccion de los servicios que reciben. Esa falta de conocimientos, asi como la imposibilidad practica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de mas prestaciones.

Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organizacion. Soluciones tradicionales: La solucion tradicional a los problemas que surgen en la administracion de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa. Una solucion activa: el menu de prestaciones. Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los servicios que mas se ajustan a sus necesidades.

La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la eleccion que mas le convenga. A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, asi como la obligacion de proporcionar asesoria a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la participacion del empleado Administracion de salarios En una organizacion, cada funcion o cada cargo tiene su valor.

Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacion a los demas y tambien a la situacion del mercado. Como la organizacion es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerarquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracion de salarios es un asunto que abarca la organizacion como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administracion de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacion.

Estas estructuras de salario deberan ser equitativas y justas con relacion a: ? los salarios con respecto a los demas cargos de la propia organizacion, buscandose entonces el equilibrio interno de estos salarios; ? los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actuan en el mercado de trabajo, buscandose entonces el equilibrio externo de los salarios. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a traves de la evaluacion y la clasificacion de cargos, sobre un programa previo de descripcion y analisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacion de salarios. Con estas informaciones internas y externas, la organizacion define una politica salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracion del personal. Esta politica salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las politicas generales de la organizacion. Objetivos de la Administracion de Salarios Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracion de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos: Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa; ? Recompensarlo adecuadamente por su empeno y dedicacion; ? Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento; ? Ampliar la flexibilidad de la organizacion, dandole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera; ? Obtener de los empleados la aceptacion de los sistemas de remuneracion adoptados por la empresa; ? Mantener equilibrio entre los intereses inancieros de la organizacion y su politica de relaciones con los empleados. SALARIO Es toda retribucion que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo. Segun el Codigo Laboral – Articulo 227? «La remuneracion sea cual fuere su denominacion o metodo de calculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo. » DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

SALARIO Se paga por hora o por dia, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervision o de Oficina. CLASES DE SALARIOS: POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO ? Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero. ? Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacion, etc. Sobre este aspecto el Codigo Laboral en su Art. 31 determina que «el pago podra hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable». ? Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA ? Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economia inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periodicamente, sufre erosion no puede soportar todas las necesidades del trabajador). ? Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicion del valor real no significa aumento salarial: «El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior», de aqui proviene la distincion entre reajuste del salario (reposicion del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).

POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA ? Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador. ? Familiar: Es el que requiere la sustentacion de la familia del trabajador. POR SU LIMITE ? Salario Minimo: Segun el codigo laboral (ART 249? ): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en: a) Alimentacion b) Habitacion c) Vestuario d) Transporte e) Prevision f) Cultura y recreaciones honestas. A. Salario Maximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una produccion costeable.

POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO ? Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre. ? Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dano puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 anos. ? De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucion de los salarios entre si. POR LA FORMA DE PAGO Por Unidad de Tiempo:

Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicion del patron. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al numero de unidades producidas IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patron de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacion, por lo cual recibe un salario. Asi, a cambio de este elemento simbolico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empenar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida. • El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversion.

Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversion, porque representa aplicacion de dinero en un factor de produccion. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor. La participacion de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organizacion. Cuanto mas automatizada sea la produccion (tecnologia de capital intensiva), menor sera la participacion de los salarios y los costos de produccion. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacion. Siempre la mayor parte de la poblacion vive del salario. EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economia actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad. Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacion, los empleadores deben considerar que la compensacion ofrecida es la mas equitativa posible, con relacion a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS Es aquella parte de la administracion de personal que estudia los principios y tecnicas para lograr que la remuneracion global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: • Su puesto • Su eficiencia personal • Las necesidades del empleado • Las posibilidades de la empresa ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACION DE LOS SALARIOS • El puesto: una de las razones basicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relacion a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneracion debe estar en proporcion directa a: Trabajo igual, salario igual. La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempena, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo. La eficiencia se aplica a traves de: 1. Incentivos y aumento de salarios 2. Calificacion de meritos 3. Normas de rendimiento 4. Ascensos y promociones Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social. Posibilidades de la Empresa: A. Participacion de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores. B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitacion,

Cafeteria. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten. LAS RETENCIONES Y DEDUCCIONES El empleador no podra deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes: • Indemnizacion de perdidas o danos en los equipos, productos, instrumentos, mercaderias, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador. • Cuotas destinadas al seguro social obligatorio. • Anticipo de salario hecho por el empleador. • Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacion escrita del trabajador.

Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador. Es el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las disposiciones impuestas por el codigo laboral. BENEFICIOS SALARIOS POR DIAS TRABAJADOS (ART. 230? ): El salario puede pagarse por unidad de tiempo (mes, quincena, semana, dia, u hora); por unidad de obra (pieza, tarea o a destajo); y por comisiones sobre las ventas o cobros por cuenta del empleador. DE LA REMUNERACION A JORNAL En ningun caso la remuneracion a jornal sera inferior a la division del salario minimo mensual por 26 dias. DEL SALARIO DE MENORES ART. 126

El salario minimo inicial no sera inferior al 60% conforme a la jornada de trabajo. Si el menor de 18 anos realiza un trabajo de igual naturaleza, duracion y eficacia, que otros trabajadores mayores, en la misma actividad, tendra derecho a percibir el salario minimo igual. SALARIO PERSONAL DOMESTICA ART. 151 La retribucion en dinero no podra ser inferior al 40% del salario minimo, vigente en el lugar. DURACION MAXIMA DE LAS JORNADAS DIURNO Art. 194 Duracion maxima de 8 hs. Diarias y 48 semanales. NOCTURNO Art. 194 Duracion maxima de 7 hs. Diarias y 42 semanales. MIXTA Art. 196 Duracion es de 7, 12 horas diarias o 45 hs.

Semanales. Se pagara conforme a su duracion dentro del respectivo periodo diurno y nocturno. INSALUBRE Art. 198 Duracion maxima sera de 6 hs. Diarias y 36 semanales. Nota: la condicion de insalubridad o no, debe ser especifica por la Dir. Gral. De Higiene y Salubridad del Min. De Salud Publica y Bienestar Social. MENORES Art. 123 y 197 Duracion maxima para mayores de 15 pero menores de 18 anos: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales; Duracion maxima para menores de 12 anos: 4 hs. diarias y 24 hs. semanales. Duracion maxima para menores que asisten a las escuelas, la jornada se reduce a 2 hs. diarias. (Ver Art. 21, 122 GUIA Nro. 16). HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234? ): Las horas extraordinarias de labor seran pagadas con un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria. El trabajo nocturno sera pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el trabajo diurno. Las horas extraordinarias nocturnas seran pagado con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora ordinario nocturno. Las horas trabajadas en dias feriados seran pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el salario hora ordinario de dia habil. ASIGNACION FAMILIAR (ART. 261? : Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignacion del 5% del salario minimo por cada hijo matrimonial, extramatrimonial o adoptivo. (ART 262? ) La asignacion familiar sera pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones: a) Que sea menor de 17 anos cumplidos y sin limitacion de edad para el totalmente discapacitado fisico o mental. b) Que se halle bajo la patria potestad del trabajador c) Que su crianza y educacion sea a expensas de beneficiarios d) Que resida en Territorio Nacional NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el 200% del minimo legal.

Es inembargable. SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264) Se requiere solicitud del trabajador, acompanando la siguiente informacion: • informacion de los hijos menores • Certificado de nacimiento • Certificado de vida y residencia AGUINALDO (ART. 243? ): Queda establecida una remuneracion anual complementaria o aguinaldo, equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el ano calendario a favor del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que sera abonada antes del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la relacion laboral si ello ocurre antes de esa epoca del ano.

AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibira ademas de las indemnizaciones que le correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio. LAS VACACIONES (Art. 218): todo trabajador tiene derecho a un periodo de vacaciones remuneradas despues de cada ano de trabajo continuo al servicio del mismo empleador, cuya duracion minima sera: |Para trabajadores de: |Cantidad de Dias Habiles Corridos | Desde 1 Hasta 5 anos de antiguedad |12 | |Entre 5 y 10 anos de antiguedad |18 | |Mas de 10 anos de antiguedad |30 | VACACIONES DE MENORES Los menores de 18 anos gozaran de vacaciones anuales pagadas no inferior a 30 dias habiles corridos. DESCANSO Y VACACIONES DE PERSONAL DOMESTICO De comun acuerdo podran trabajar en dias feriados, pero gozan de un descanso de: • De 12 hs diarias (con retiro) De 10 hs para descanso y 2 hs para comidas (sin retiro) • Vacaciones anuales remuneradas (Art. 218) DE LOS DESCANSOS LEGALES Todo trabajador tendra derecho a 1 (un) dia de descanso semanal que normalmente sera el domingo. Las vacaciones comenzaran el dia lunes o el siguiente dia habil si aquel fuese feriado. El hecho de la continuidad del trabajo se determina de acuerdo con lo que dispone el (Art. 92, inciso c) de este Codigo. Sera absolutamente nula la clausula del contrato que tienda a interrumpir la continuidad de los servicios prestados o por prestarse. LA SEGURIDAD SOCIAL (Art. 82): el estado con aportes y contribuciones propios y de empleadores y trabajadores, amparara, por medio de un sistema de seguros sociales, a los trabajadores contra los riesgos de caracter general, y especialmente los derivados del trabajo. INCENTIVOS Son pagos hechos por la organizacion a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervision abierta, elogios, etc. ), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varia de un individuo a otro; lo que es util para un individuo puede ser inutil para otro.

Los incentivos se llaman tambien alicientes, recompensas o estimulos. EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS La evaluacion de cargos es un termino generico que abarca varias tecnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacion de cargos para conseguir una estructura logica, equitativa, justa y aceptable de cargos. El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneracion.

Inclusive, es simplemente una tecnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistematica. En sentido estricto, la evaluacion de cargos intenta determinar la posicion relativa de cada cargo con los demas: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucion equitativa de los salarios dentro de una organizacion, para neutralizar cualquier arbitrariedad.

MERCADO SALARIAL La administracion de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizacion, sino tambien obtener el equilibrio externo de salarios con relacion al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la empresa, es conveniente analizar los salarios de la comunidad. Para esto la empresa podra: • Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. • Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. • Promover su propia investigacion salarial. La implementacion de una investigacion de salarios debe tener en cuenta: • Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia) • Cuales son las companias participantes. • Cual es la epoca de investigacion. • La investigacion de salarios puede hacerse por medio de: • Cuestionarios. • Visitas a empresas. • Reuniones con especialistas en salarios. • Llamadas telefonicas entre especialistas en salarios. DEL DESPIDO DEL EMPLEADO PLAZO DEL PREAVISO (ART. 87) |Cumplido el periodo de prueba hasta 1 (un) ano de servicio |30 dias | • De 1 Hasta 5 anos de antiguedad |45 dias | |• De 5 hasta 10 anos de antiguedad |60 dias | |• De Mas de 10 anos de antiguedad |90 dias | REQUISITOS DEL PREAVISO (ART. 88-90) El empleador que no haya dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos legales, queda obligado a pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el termino del preaviso.

NOTA: En caso de que el trabajador no diese el preaviso, debera pagar a su empleador una cantidad equivalente a la mitad de lo previsto. PRUEBA: El preaviso podra efectuarse por cualquier medio, para la notificacion se probara por escrito. DESPIDO INJUSTIFICADO (ART. 91) En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o no el preaviso, se debe abonar al trabajador una indemnizacion equivalente a 15 dias por cada ano de servicios o fraccion superior a 6 meses. BASE PARA CALCULO:

Promedio de salarios devengados los ultimos 6 meses que tenga vigencia el contrato o fraccion de tiempo menor, si no se hubiese ajustado dicho plazo. MODELO PAGO DE SUELDOS Ciudad del Este,………. de ………………………………….. de………… Recibi de la Empresa……………………. la suma de G………………………… guaranies, que corresponde del …… al ….. de ……………….. de ………… por los siguientes conceptos: 1) SUELDOS S. B: ………………………………… …….. dias trabajados G ……………………. ) HORAS EXTRAORDINARIAS ART. 234? …….. Horas extraordinarias Diurnas G ……………………. …….. Horas extraordinarias Nocturnas G ……………………. …….. Horas extraordinarias Domingos/ Feriados G ……………………. …….. Horas extraordinarias Feriados Nocturnas G ……………………. A DEDUCIR (-) Retencion IPS 9% s/ ……………….. G ……………………. (-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G ……………………. SUB-TOTAL G ……………………. ASIGNACION FAMILIAR ART. 261? …..

Numeros de hijos G ……………………. LIQUIDO A PERCIBIR G ……………………. Firma del Empleador Firma del Trabajador Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos MODELO LIQUIDACION FINAL POR RENUNCIA VOLUNTARIA Ciudad del Este,………. de ………………………………….. de………… Recibi de la Empresa ……………………. la suma de G. ………………………. (…………………………….. guaranies), por los siguientes conceptos: 1) SUELDOS …….. dias trabajados G ……………………. 2) PREAVISO ART. 234? Equivalentes a ….. ias G ……………………. 3) VACACIONES ART. 218-221 …… dias (segun antiguedad) G ……………………. …… dias (proporcional) G ……………………. 4) A DEDUCIR (-) Retencion IPS 9% s/……………….. G……………………. (-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G ……………………. SUB-TOTAL G ……………………. 5) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261? ….. Numeros de hijos G……………………. 6) AGUINALDO ART. 243/4 G……………………. Total percibido en el ano dividido la doceava parte

LIQUIDO A PERCIBIR G……………………. Firma del Empleador Firma del Trabajador Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos MODELO LIQUIDACION FINAL POR VOLUNTAD DEL EMPLEADOR Ciudad del Este,………. de ………………………………….. de………… Recibi de la Empresa……………………. la suma de G……………………….. (…………………………….. guaranies), por los siguientes conceptos: 1) SUELDOS …….. dias trabajados G……………………. 2) PREAVISO ART. 234? Equivalentes a….. dias G……………………. 3) INDEMNIZACION ART. 91

Equivalentes a…… dias G……………………. 4) VACACIONES ART. 218-221 …… dias (segun antiguedad) G……………………. …… dias (proporcional) G……………………. 5) A DEDUCIR (-) Retencion IPS 9% s/ ……………….. G ……………………. (-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G ……………………. SUB-TOTAL G ……………………. 6) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261? ….. Numeros de hijos G ……………………. 7) AGUINALDO ART. 243/4 G ……………………. Total percibido en el ano dividido la doceava parte

LIQUIDO A PERCIBIR G ……………………. Firma del Empleador Firma del Trabajador CLASES DE SALARIO Y SUELDO | MENORES Art. 123 y 197 |Duracion maxima para mayores de 15 pero menores de 18 anos: 6 hs. Diarias y 36 | | |hs. Semanales; | |Duracion maxima para menores de 12 anos |4 hs. diarias y 24 hs. semanales. | |Duracion maxima para menores que asisten a las |la jornada se reduce a 2 hs. iarias. Art. 121-122 | |escuelas | | |HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234? ): |Las horas extraordinarias de labor seran pagadas con un 50% (cincuenta por | | |ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria. | |EL TRABAJO NOCTURNO |Sera pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para| |el trabajo diurno. | |LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS |Seran pagadas con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora | | |ordinario nocturno. | |LAS HORAS TRABAJADAS EN DIAS FERIADOS |Seran pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el salario hora | | |ordinaria de dia habil. | Ejemplo: Una persona que gana. 1000 por hora, en horario ordinario: HORAS EXTRAORDINARIAS |1000 x 1. 50 = 1500 x hora | |EL TRABAJO NOCTURNO |1000 x 1. 30 = 1300 x hora | |LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS |1300 x 2 = 2600 x hora | |LAS HORAS TRABAJADAS EN DIAS FERIADOS |1000 x 2 = 2000 x hora | FORMULAS PARA CALCULAR LAS HORAS EXTRAS SOBRE EL SUELDO BASICO: |S. B. / 240 x 1,5 x Hs (1) | |HORAS EXTRAORDINARIAS | | |EL TRABAJO NOCTURNO |S. B. / 240 x 1,3 x Hs (1) | ASIGNACION FAMILIAR (ART. 261? ): Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignacion del 5% del salario minimo por cada hijo matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.

La asignacion familiar sera pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones: • Que sea menor de 17 anos cumplidos y sin limitacion de edad para el totalmente discapacitado fisico o mental. • Que se halle bajo la patria potestad del trabajador • Que su crianza y educacion sea a expensas de beneficiarios • Que resida en Territorio Nacional NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el 200% del minimo legal. Es inembargable. SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)

Se requiere solicitud del trabajador, acompanando la siguiente informacion: • informacion de los hijos menores • Certificado de nacimiento • Certificado de vida y residencia AGUINALDO (ART. 243? ): Queda establecida una remuneracion anual complementaria o aguinaldo, equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el ano calendario a favor del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que sera abonada antes del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la relacion laboral si ello ocurre antes de esa epoca del ano.

AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): Cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibira ademas de las indemnizaciones que le correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio. EMBARGOS DE SALARIO Y AGUINALDO ART. 245? 1? EL AGUINALDO ES INEMBARGABLE 2? EL SUELDO PODRA SER EMBARGADO DENTRO DE LOS SIGUIENTES LIMITES: hasta 50 % para pensiones alimenticias establecidas por ley asta 40 % para pagar habitacion, articulos alimenticios adquiridos por el trabajador, o sus familiares que vivan y dependan economicamente de el hasta un 25 % en los demas casos EMBARGOS ACUMULATIVOS ART. 245? En caso de embargos acumulativos, el monto de estos no podra pasar en ningun caso el 50% del salario basico percibido por el trabajador Beneficios Marginales Los Beneficios Marginales son los privilegios otorgados a los empleados de un negocio. Los beneficios mas comunes son: • Plan Medico • Plan de Retiro • Planificacion Financiera Personal • Licencia de Vacaciones Licencia por Enfermedad • Deposito Directo de Nomina, entre otros. Estos privilegios pueden variar dependiendo de lo que el patrono pueda y quiera otorgar, pero, lo cierto es que los mismos tienen el proposito comun de motivar y recompensar a los empleados por el desempeno de su labor. Tabla de Beneficios Marginales |Beneficio |Se ofrece usualmente |Se ofrece comunmente |Es raro que se ofrezca | |1. Licencia paga |X | | | 2. Vacaciones pagadas |X | | | |3. Cobertura medica |X |X | | |4. Licencia por funeral | |X | | |5. Licencia por tareas judiciales | |X | | |6.

Licencia por enfermedad | |X |