Casos De Produccion
Producción Producción de latín productio, es cualquier tipo de actividad destinada a la fabricación, elaboración u obtención de bienes y servicios. Desde un punto de vista económico, el concepto de producción parte de la conversion o transformación de uno o más bienes en otros diferentes. Se considera que dos bienes son diferentes entre sí cuando no son completamente intercambiables por todos los consumidores.
En tanto la producción es un proceso complejo, requiere de distintos factores que pueden dividirse en tres grandes grupos, a saber: Materias primas: Son los recursos (la mayoría proporcionados or la naturaleza) que son transformados mediante un proceso industrial. Que pueden ser roductos elaborados para el consumo directo o s transformación antes La mano de obra est las máquinas emplea en productos manuf OF19 p rmad n otro proceso de dores que manejan recursos naturales El capital es el dinero necesario para poner en funcionamiento una industria.
También se considera a los bienes fabricados que se utilizan para producir otros bienes (maquinaria, equipos de transporte, etc). Clases de procesos productivos – Según la continuidad del proceso productivo Se distingue entre producción continua y producción ntermitente. Producción continúa El proceso productivo tiene lugar a través de un flujo ininterrumpido en el
Permite una mejor gestión de los stocks, evitando las roturas de inventario y reduciendo o incluso eliminando los stocks necesarios para llevar a buen puerto el proceso productivo. Sin embargo, la producción continua exige una mayor inversión, ya que son necesarios equipos especializados. Producción intermitente El proceso productivo no tiene que ser continuado, puesto que los costes de interrupción del proceso productivo son relativamente bajos. Es propio de procesos productivos donde las series de fabricación son muy limitadas, así en el caso de la construcción de un buque. Atendiendo a la forma de producción Se distingue entre producción en serie y producción por encargo, según la actividad productiva se realice en cadena, sin atender a los requerimientos de un cliente concreto o de forma individualizada. – Según la gama de productos obtenidos Producción simple. Se obtiene un unico producto. Producción múltiple. Se obtiene más de un producto. Se distingue entre: – Producción independiente: Los distintos productos salen de cadenas de fabricación totalmente independientes. Producción compuesta o conjunta: De un mismo proceso se obtiene más de un producto, o al menos parte del proceso es común a más de un producto. – Producción alternativa: Algunos factores de producción pueden ser aplicados alternativamente a más de un producto, pero no a la vez, sino con carácter alternativo. Capacidad de producción La capacidad de producción es el nivel de actividad máximo que uede alcanzarse con una estructura productiva dada.
El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresaria estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite conocer y analizar el grado de uso de cada uno de ellos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión (p. ej. adquisición de una máquina adicional).
Cuando una línea de producción está formada por varias máquinas o estaciones de rabajo, la capacidad de producción de la planta está determinada por la máquina o la estación más lenta (la que tenga una menor capacidad de producción). Se llama balance de línea al proceso mediante el cual se determina la cantidad de máquinas y herramientas por estación de trabajo, para lograr que todas ellas estén bastante equilibradas, evitando desperdicios. Benchmarking El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal).
En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.
La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificacio 0F pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Objetivos El Benchmarking es un proceso sistemático a través del que: Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa. Determinar cómo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa. Tipos de Benchmarking El Benchmarking se divide en dos tipos, el interno y el externo. 1. Benchmarking interno: es la búsqueda de buenas prácticas entro de las diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtención de información en este caso puede entrañar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captación de nuevos pedidos o clientes.
En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a la que se está sometiendo a comparación acuse de espionaje, por lo que hay que tener sumo cuidado al ejercer esta estrategia. 2. Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos: Competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se pretende mejorar. Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actúan sea geográficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente. Pasos del Benchmarking El Benchmarking cuenta con diferentes pasos: PAGF40F pasos del Benchmarking 1. Planificación: En ella la dirección de la empresa debe realizar na elección de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha empresa.
Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por: Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. 2.
Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de información de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores prácticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilización de los indicadores que ‘Vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones», así obtendremos una información adicional externa mediante uentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc. ) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes. . Integración y adaptación a la empresa• «Una vez recogida toda la información que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para la e vez recogida toda la información que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias» 4. Acción e implementación de los resultados: «Se implantará ichas prácticas en lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una». 5. Maduración Prácticas completamente integradas a los procesos.
Empowerment Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo En inglés «empowerment» y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan Sin ograr la plenitud del sustantivo. Se homologan «empowerment» con «potenciación» y «to empower» con «potenciar», mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como «facultar y «habilitar’.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosof[a otivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son: premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros. Síntomas de las empresas tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
Solo se reciben órdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Consecuencias negativas de los síntomas de las empresas tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusión en la gente. Falta de confianza. Falta de contribución en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que está sucediendo. Características de las empresas que han experimentado el empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. Resultados positivos del empowerment en las personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un ret 7 OF Tiene autoridad de actuar e la empresa. participar en equipo. ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: «La gente hace lo que usted espera que hagan».
Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las relaciones: Las cuales deben ser efectivas y sólidas La disciplina: Debe existir un orden y se deben definir los roles. El compromiso: Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. ¿Para qué, es necesario el empowerment? Es necesario para el éxito de los negocios.
Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado. «La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación». ¿por qué fracasa el empowerment?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuáles son los resultados que se esperan de él. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Em 80F Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los erentes obtendrán solamente resultados mediocres.
Organización de empowerment Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo. El empowerment redefine la forma en que una institución rige a sus miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, la disciplina y el compromiso. A continuación se mencionarán los siguientes pasos para alcanzar este método: a. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto. b. Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que articipan en él. . Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la organización. d. Crear equipos de trabal a continua. los integrantes de la organización. d. Crear equipos de trabajo de una forma continua. e. Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, entre otros. f. Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización. h. Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback sobre el sistema. El método de Deming Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a uchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos. El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos de gerencia de calidad. 0 DF 19 Estas enseñanzas cambiar te la economía japonesa.