Caso toyota

igual a un octavo de la productividad en EEUU. Toyota necesitaba bajar costos aun ue no ozaban de las economías Swp to page de escala, como las q org el SPT – Sistema de P der.. desperdicios, ya que forma de inventario administración, etc a necesidad, surgió retendía reducir elc tal de trabajo en acenaje, tiempo de aplicado exitosamente el JIT y JIDOKA exitosamente en Japón. La planificación de producción se hacia con un plazo de un año, en base a las necesidades del cliente.

Sin embargo, conforme el orizonte se hacia cada vez menor (corto plazo) las necesidades se iban ajustando, de forma que el departamento de ventas era esencial para la planificación y ejecución de la produccion. El departamento de producción funcionaba básicamente de la siguiente manera: Planta de Tren de Potencia Planta de Ensamblaje Motores y Ejes Operaciones: Troquelado de láminas metálicas * Moldeado de Plástico ‘k Soldadura * pintura * Ensamblaje de Carrocerías La relación entre los departamentos se muestra en el siguiente organigrama.

Es importante resaltar que los departamentos de Compras y Control de la Producción pertenecen a otro epartamento que las plantas de ensamblaje. Esto permite que exista cierta independencia entre quien abastece y determina qué producir y quien lo produce. 2. Objetivos y Estrategia de la empresa c. Objetivos empresariales Crecimiento: abrir una planta fuera de Japón (Kentucky). Diversificación: para cada mercado, diferentes combinaciones de modelos, colores, variaciones intenoresy opciones adicionales. d. ¿Cómo compite la empresa?

La empresa compite por calidad y precio. Ofrece alta calidad (automóviles duraderos, que fallan mecánicamente menos que los demás) a un precio acc e. La tarea operacional interrelaciones de las operaciones, visión sistémica) El proceso fluye de acuerdo a las siguientes figuras. La Figura No. 1 muestra el flujo macro de producción: Figura No. 1 * Troquelado de láminas metálicas * Soldadura * Pintura Ensamblaje de Carrocerías En la Figura No. 2 se muestra exactamente la línea de ensamblaje y la secuencia de sus operaciones: Figura No. 2 g.

Subprocesos Abastecimiento de asientos: El proveedor Kentucky Framed Seat abastecía los asientos justo en el momento en que éstos se requer(an, según el diseño, color y especlficaclones de las armazones. Esto funcionaba así: k La armazón sale del proceso de pintura. * Transmisor en la armazón transmite información de manifiesto en tiempo real a Kentucky, en la secuencia exacta en que los autos entraban a la línea de acabado. * Kentucky iniciaba la producción de asientos según el color y estilo especificado en el manifiesto, muy similar a un kanban. Al finalizar las líneas de Kentucky, las piezas de un mismo juego se ataban con correas, se inspeccionaban totalmente y se cargaban en un remolque en el mismo pedido. ‘k Una camionada consistía en 58 juegos y llegaba a TOYOTA media hora después de haber salido de Kentucky. En TOYOTA se descarg ada directamente a la 31_1f8 línea de plataforma (cuya c una camionada) en la Se bajaba de la línea y se colocaba al lado de la línea Final 1 cada 57 segundos. * Allí se encontraba por primera vez con Se ensamblaban los asientos traseros, mientras los delanteros se transportaban automáticamente a su sección de ensamblaje.

Problemas de calidad de los asientos: Este un subproceso era utilizado por TOYOTA en caso que los asientos no coincidieran con el automóvil o que los asientos estuvieran defectuosos: * Un miembro del equipo tiraba la correa de andon, para eportar el problema al líder del equipo antes de instalar el asiento defectuoso. El lider del equipo tiraba la correa de andon, para Indicar que estaba enterado y le colocaba una etiqueta al automóvil para alertar a Control de Calidad acerca del problema de los asientos. * El vehículo continuaba su ruta por la línea de ensamblaje. Al finalizar el recorrido, se llevaba al área de clínica de Código 1, para ver si se pod[a corregir el problema allí. * Si no se podía corregir el problema, se llevaba al área de estacionamiento de exceso, donde se esperaba que llegara el siento de reemplazo para corregir el problema. h. Característica de la Estructura * El proceso no estaba automatizado. El único proceso que evidenciaba algún tipo de automatización era el del abastecimiento de asientos. * El layout de la planta de ensamblaje se puede apreciar en la Figura No. 2. La mayor parte elementos se compraba, para luego solo ensamblarlos. por ejemplo, anteriormente, los asientos antes se fabricaban, ahora se compran. ‘k Capacidad: Año 1991 | Año 1992 Capacidad | 200,000 Sedá 00,000 Sedán Camry I 200,000 Sedán Camry | 400,000 Sedán Camry I i. Control de Calidad Había un departamento de Control de Calidad que se encargaba de: Establecer estrictos estándares de calidad. * Inspeccionar todos los vehículos. * Darle seguimiento a la experiencia del cliente. * Apoyar en la resolución de problemas de ensamblaje. Apoyar en la solución de problemas con las piezas de los proveedores. j. Recursos Humanos ‘k 769 miembros en la organización. * El área de ensamblaje estaba conformada según la siguiente tabla: Área I Líderes de grupo I Líderes de Equipo I Miembros de Equipo I Grupo 1 1 4 15 | Grupo 21 1 14 15 Grupo 311 16 241 Estación de ensamblaje 1 | 3 16 TOTALES 4 | 17 | 70 * Se trabajaban 525 minutos por turno, menos 45 minutos de almuerzo (no pagados) y menos 30 minutos de descanso (pagados) * Se pagaba $17. 00 por hora (sin beneficios) y 50% adicional por hora extra. . Las políticas de decisiones operativas y la tarea operacional. Líderes de grupo, líderes de equipos, miembros de los equipos. b. Identificación de pro causas. Sl_1f8 Han utilizado el Método de é, que consistía en: con dos semanas de anticipación. Es decir, por ejemplo, que el desgloce de la primera semana de mayo se determinaba la egunda de abril. Luego, ese desgloce de producción se transformaba en órdenes de pedido de piezas a proveedores locales (quienes entregaban con un lead time de 1 5 días) así como en una secuencia de producción de TOYOTA. HEIJIJNKA: los volúmenes de producción de cada modelo se balanceaban a través de todo el mes, alternando modelos, colores y variedades. Esto permitía a los proveedores distribuir las entregas de pedidos menores y más frecuentes OIT). * Se utilizaban tarjetas KANBAN para iniciar los procesos productivos de los proveedores, quienes fabncaban lo requerido or la tarjeta KANBAN y lo entregaban a la «dirección» apropiada de la línea de ensamblaje. Los lideres de grupo balanceaban las tarjetas en circulación. Cada estación tenía su diagrama de trabajo estandarizado, se mostraba su tiempo de ciclo, las secuencias de las tareas y el momento de realizarlas. * El inicio y el fin de cada estación estaba indicado por una línea verde y roja respectivamente. Cualquier problema, lo reportaba el miembro del equipo tirando del andon; el líder del equipo tiraba nuevamente del andan, si el problema se podía corregir inmediatamente. Si no iraba nuevamente la cuerda, se detenía la línea al momento que las demás estaciones concluyeran su ciclo. * El tiempo de ciclo era de 57 segundos, que antes había sido 60 segundos. Proceso de Control de Calidad (CC): c. CC retroalimentaba instantáneamente a las operaciones directas Incluyendo ensamblaje final, devolviendo al vehículo defectuoso a un grupo de ensamblaje. d. Dicho grupo diagn final, devolviendo al vehículo defectuoso a un grupo de ensamblaje. d. Dicho grupo diagnosticaba las causas en conjunto con CC. e. Se hacían las reparaciones necesanas en el área de clínica; i se llenaba el área, se detenía la línea bajo la condición de «Código 1». f. La gerencia se reunía para determinar las acciones correctivas. * Algunos de los problemas y retos eran: a.

Cantidad de sku’s: diversidad de modelos (23), colores (1 1), vanaciones interiores (29) y otras opciones (30), hacía varios mlles de combinaciones diferentes, lo cual hacía compleja la operación. b. En las últimas dos semanas se había reducido la razón de operación de 95% a 85%, lo que representaba 45 autos menos, que debían producirse en horario extraordinario, generando mayores costos. c. Los problemas de calidad de los asientos se habían incrementado sustancialmente en las últimas 2 semanas, ya sea porque no coincidía el modelo o porque se quebraba el gancho que sobresalía de la parte postenor del soporte lateral trasero. . El asiento era la pieza más cara, del cual la tela representaba la mitad. e. El proveedor de asientos, Kentucky Framed Seat, enviaba a veces reposiciones equivocadas de asientos. f. El personal de la línea se ensamblaje parec[a estar acostumbrado a los constantes problemas con los asientos. g. El problema del gancho tenía fácilmente 6 meses de estar molestando. Una líder de grupo, había puesto una solicitud de cambio de ingeniería meses atrás, pero al parecer nadie le había dado seguimiento. 5. Análisis Integrado Todas las herramientas ha tamente aplicadas.

A pesar de esto, lo que era u senado para resolver I han sido correctamente aplicadas. A pesar de esto, lo que era un proceso diseñado para resolver los problemas puntuales de producción, resultó ser un proceso que a falta de controles adecuados permitió que los problemas de calidad se incrementaran. Cada problema de calidad identificado en el proceso productivo, ya no era una excepción sino era una esviación del diseño original del modelo, a tal punto que muchos de los operadores ya estaban acostumbrados a la falla que solían presentar los asientos.

Entre todos los problemas que se enumeraron en el inciso anterior, el problema de fondo es que los procedimientos, controles y modelos que se han implementado en TOYOTA fallaron y contribuyeron a que la falla se ocultara sistemáticamente. Asimismo, se evidenció la falta de seguimiento y comunicación interna. 6. Conclusiones y Recomendaciones k. Cambiar el gancho del soporte lateral trasero por uno de plástico. . Implementar un comité que permitiera intercambiar xperiencias entre ambas plantas productivas (Tsutsumi y Kentucky).

Esto permitiría implementar buenas prácticas (preventivas y/o correctivas) que hayan sido exitosas en una planta para la otra planta y viceversa. m. Definir una persona responsable del departamento de Control de Calidad para la determinación de las causas de los problemas. Se puede seguir utilizando el método actual de los 5 por qués o bien se puede implementar la herramienta del diagrama de Ishikawa. n. Definir una persona responsable del departamento de Control de Calidad que le dé seguimiento a las solicitudes de cambio de ingeniería. 81_1f8