Benchmarking

BENCHMARKING El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar «comparadores» o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el proposito de transferir el conocimiento de las ejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones.

ORIGEN DEL TÉRMINO El término inglés benchmark proviene de las palabras bench banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los a acla 2 OF El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra.

El corte senda para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas on base en la posición y altura de dicha marca. La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. ?ste es el caso de su utilización por administraciones públicas y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad. Antecedentes. La historia del benchmarking es relativamente breve. En 982, se realizó una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores.

Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos. Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking ompetitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros.

Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 30F Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige.

El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organlzaciones que son consideradas como «las mejores en su clase».

Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1 991, cuando se le hizo una adición que dice «describa el criterio de la compañía n la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras». El otro evento Slgnificativo tuvo lugar en 1989.

Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística, escribió el libro «Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance», en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primera descripción detallada del benchmarking n acción, disponible para el comercio en general.

Definiciones Tal vez por tratarse de un proceso relatlvamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diver 40F vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas: * Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo «estudios de referencia» es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas.

El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores. * Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no Slgnlfica espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno esté, hacia donde quiere estar. * Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se «asocian» para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro.

Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992). La última definición será explicada con más detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

Además es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. para la mayoría de las compañías, este hecho se de 9 porque existe un método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías, este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización. También es continuo, tiene lugar en un periodo de tiempo extenso.

No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dlnámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados. El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.

Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los seNicios que se obtienen con dichos procesos. «Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto». El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos.

Cuando la definición se ampl[a para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se uede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que 6 9 benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo.

Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking pañe de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada. En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso. Los mejores en su clase: Las organlzaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posibles en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking.

Con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre. Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propósito del benchmarking suele incluir lguna referencia a comparaciones y cambios. una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking. ¿Qué cosas se pueden someter al benchmarking?

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking: • Productos y servicios. • Procesos de trabajo. • Funciones de apoyo. • Desempeño organizacio 9 • Estrategia. Estrategia. 1 . -Productos y Servicios: Productos terminados. Características el producto o serviclo; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc. 2. -Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o servicios y/ o como reciben apoyo.

Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y Desarrollo, los procesos de producción, el diseño el sitio de trabajo, los equipos usados en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la aplicación de tecnologías específicas, la distribución, etc. 3. -Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos.

Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc. . – Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicado de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al roceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking. Por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc. 5. Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compah[as obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico uele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación.

Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express. ¿Por qué emplear el benchmarking? ‘k Planificación estratégica: El benchmarking es una herramienta útil para recopilar información. * Pronósticos: La información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste. Nuevas ideas: El benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa. * Comparaciones producto/proceso: Involucra la recopilación d sobre los productos o pr Comparaciones producto/proceso: Involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes Fijaclón de objetivos: El benchmarking se usa como un medio para identificar las ejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos.

EL VALOR DEL BENCHMARKING La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar a mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible.

Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor, además de ser una herramienta en la mejora de procesos. Benchmarking III: Tipos de Benchmarking: El Benchmarking de las mejores prácticas puede dividirse en cuatro categorías diferentes: * Interno * Competitivo * Funcional ‘k Genérico Benchmarking de las Mejores Prácticas Interno Este tipo de benchmarkin uando la compañía busca las mejores prácticas dent