Balanced scorecard

E S T R A T E G I A S BALANCED SCORECARD PERMITE TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS A TRAVES DE LAS PERSONAS, ESTABLECIENDO EL VINCULO ENTRE LA VISION ESTRATEGICA DEFINIDA POR EL EQUIPO EJECUTIVO Y LA ESTRATEGIA REAL. Balanced Scorecard, nuevo enfoque de implantacion estrategica FRANCISCO TRULLENQUE Socio Director de Strategy & Focus La Estrategia y su Implantacion Es indudable que la formulacion de una Estrategia competitiva diferencial es vital para la supervivencia de las organizaciones. Sin embargo no es suficiente y una Estrategia sin una implantacion efectiva es solo un deseo.

El Plan Estrategico lo que marca es la teorica vision de futuro deseada, mientras que la Estrategia real es la que se desarrolla en la practica mediante miles de decisiones que toman las Personas de la Compania en su actividad diaria. La realidad evidencia que el aspecto clave para que una Estrategia sea implantada de forma efectiva en una Organizacion es el compromiso de todos sus miembros. Segun un articulo de la revista Fortune, menos del 10% de las Estrategias bien formuladas son implantadas exitosamente. La Harvard Business Review ha calificado recientemente el Balanced Scorecard como

Ficha tecnica Autor: Trullenque, Francisco Titulo: Balance Scorecard, nuevo enfoque de implantacion estrategica

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Fuente: Estrategia Financiera, n? 161, abril de 2000 Localizacion: 29/2000 Resumen: En 1992 Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el Balanced Scorecard, inicialmente concebido como una mejora sobre los sistemas tradicionales de Control existentes. Posteriormente el concepto ha ido evolucionado hasta consolidarse como una metodologia excelente de Implantacion Estrategica que permite transformar Estrategia en Resultados de negocio.

El entorno economico competitivo, antes cuasiestable con evoluciones bastante predecibles encuadradas dentro de unos marcos competitivos sectoriales bastante autoalimentados y controlados, habia entrado en una nueva fase. Bienvenidos a la Era del Conocimiento donde la constante ahora son los cambios cada vez mas rapidos y profundos, de tal forma que se parece mucho mas a un rio de aguas bravas que a un mar tranquilo. Este nuevo entorno es mas claro en unos sectores que en otros pero de lo que no hay duda es que se va haciendo realidad de forma acelerada. Descriptores: Estrategias/Planificacion. 4/ESTRATEGIA FINANCIERA no de los enfoques de gestion empresarial mas importantes e influyentes de los ultimos 75 anos y ha sido adoptado por mas del 50% de las mayores empresas norteamericanas (Fortune 1000), superando incluso las previsiones mas optimistas publicadas por el Gartner Group en 1997. En cualquier Compania nos encontramos con tres niveles claramente diferenciados y que deben estar perfectamente alineados para que los Resultados sean los deseados: – Estrategia: define el marco general de la vision de futuro (mision, vision, valores, competencias clave, objetivos generales, estructura de negocios, posicionamiento, etc. . Define a grandes rasgos que es lo que se quiere, que es lo que no debe hacerse y como debe hacerse. – Implantacion Estrategica: transforma la Estrategia haciendola operativa y accionable, alineando Organizacion, Procesos y Personas con el camino definido. – Alineamiento Operativo: las operaciones, procedimientos, tecnologia y sistemas de informacion deben estar claramente alineados soportando la Estrategia definida. Nuestro entorno economico se encuentra inmerso en profunda transformacion.

Hemos pasado de un entorno estable en la “Era Industrial” a un entorno dinamico en la llamada “Era del Conocimiento”, donde el cambio es una constante. Un Nuevo Modelo de Gestion para una nueva Era Uno, dos, tres, ya!… y varias traineras toman la salida. Compiten con una unica meta en la mente: ser mas veloz que las demas para poder llegar con ventaja a la meta siendo la mejor o al menos figurando en los puestos de honor. No hay duda que es una labor dificil donde la competencia es feroz. Para conseguir el N? 162 q MAYO 2000 exito tradicionalmente se ha utilizado una “receta infalible” probada en numerosos casos.

Tomense los siguientes ingredientes: unos remeros muy especializados y tremendamente bien entrenados cada uno en su puesto para realizar su cometido; unos materiales disenados, tras largas horas de estudio e innumerables mejoras incrementales, para realizar a la perfeccion su funcion; y finalmente un entorno poco cambiante, un mar poco o nada embravecido que permite que cada miembro de la tripulacion y cada parte del material puedan ejercer a la perfeccion y sin influencias demasiado perturbadoras la funcion especifica para la que han sido entrenados o disenados.

Aderecese con un “lider energico” y respetado, que sepa llevar el timon, motive infundiendo animo y energia constante, transmita clara y detalladamente las ordenes, ya que es el unico que mira hacia la meta, y coordine muy bien las distintas funciones que cada remero especialista esta realizando sin ver muy bien hacia donde va. Una receta parecida a esta es la que ha venido aplicando con indudable exito muchas companias de primer nivel que han liderado sus sectores respectivos en las ultimas decadas. De hecho, es en este entorno en el que se han desarrollado muchos de los directivos que hoy ocupan posiciones de responsabilidad.

Sin embargo, ya a principios de la decada de los noventa comenzo a observarse, y durante los ultimos anos se esta comprobando de forma patente, que uno de los elementos principales en los que se basaba el modelo de Gestion tradicional, ya no es el mismo. Pues bien, intentemos hacer bajar una trainera por un rio del Pirineo y las consecuencias parecen bastante predecibles. Los materiales son tan inadecuados que aunque sobreviva la embarcacion seguramente llegara de forma muy rezagada o probablemente, segun el rio en cuestion, quedara encallada o zozobrara.

Los tripulantes en un entorno cambiante no saben que hacer ya que continuamente las aguas cambian de fuerza, direccion e intensidad, mientras que el “lider energico” se ve totalmente desbordado ante tanto cambio y no puede transmitir eficazmente tantas instrucciones como seria preciso por lo que el resultado final es un conjunto de instrucciones incoherentes, inconexas, incomprensibles y hasta contradictorias; se ve ahogado por las necesidades del momento y ya no tiene ESTRATEGIA FINANCIERA/5 N? 162 q MAYO 2000 E S T R A T E G I A S iempo de preocuparse por infundir una motivacion que, ante el agobio existente desciende hasta limites criticos y empieza a haber abandonos continuados (rotacion y absentismo) que entorpecen todavia mas el avance. Y ? como se gestiona en este nuevo entorno?. Pensemos en una embarcacion de rafting. Los materiales son mucho mas flexibles y adaptables. La tripulacion no esta totalmente especializada en funcion de su puesto sino que todos colaboran en cada momento en aquello que es preciso para conseguir el objetivo global.

Dado que no hay apenas tiempo para decidir, el lider no transmite todas las instrucciones sino que en cambio forma, potencia, transmite grandes lineas y coordina las decisiones mas importantes que toman los miembros de la tripulacion; estos toman las decisiones operativas con autonomia y responsabilidad, con vision global y en equipo. Asi pues, en este nuevo y cambiante entorno hay que gestionar de otra forma. Quienes dirigen la embarcacion deben cambiar poder por un liderazgo basado en influencia, potenciacion, formacion, mentorizacion y comunicacion.

Quienes colaboran en ella deben asumir su nuevo papel de decisores con autonomia (libertad, poder) y responsabilidad (riesgo), participando y comprometiendose en el trayecto con una vision global clara. Por ultimo, el Modelo de Gestion debe ser disenado para permitir una flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones cambiantes del entorno. Bienvenidos a un Nuevo Modelo, que esta revolucionando la forma de gestionar las companias y que nosotros denominamos Gestion Estrategica Integral.

Las formas tradicionales de gestion empresarial existentes ven, pues, muy limitada su 6/ESTRATEGIA FINANCIERA efectividad real a la hora de conseguir Resultados de Negocio. En este nuevo entorno dinamico, es vital para una Implantacion Estrategica efectiva aplicar una metodologia excelente como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Barreras que dificultan la Implantacion efectiva de la Estrategia Pero realmente, ? cuales son las causas o barreras que dificultan una Implantacion efectiva de la Estrategia?.

Los estudios realizados hasta la fecha revelan la existencia de cuatro barreras principales que dificultan dicha Implantacion: – La Estrategia no es accionable: La Vision Estrategica no ha sido traducida a una Estrategia Operativa accionable comunicada y comprendida por toda la Organizacion. Segun un reciente estudio, solo el 40% de los mandos intermedios y el 5% de los empleados comprenden realmente la Estrategia y su forma de contribuir a desarrollarla. La gestion de las Personas no esta alineada con la Estrategia: Los objetivos personales e incentivos estan ligados a resultados a corto plazo no necesariamente alineados con los objetivos a largo plazo que define la Estrategia. Solo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a objetivos estrategicos. – La Organizacion, Procesos y Presupuestos no estan alineados con la Estrategia: La asignacion de recursos (presupuestos), los modelos de la estructura organizativa y los procesos dependen mas de criterios financieros a corto plazo que de los objetivos estrategicos definidos. El 60% de las N? 62 q MAYO 2000 E S T R A T E G I A S El Presupuesto pasa de ser un proceso separado de la Estrategia a convertirse en una continuacion logica de la misma companias no alinean sus presupuestos con la Estrategia. – Los mecanismos de Informacion son tacticos y no estrategicos: Los mecanismos de Informacion se enfocan hacia la medicion y el reporting fomentando el control y no el aprendizaje y gestion compartida del conocimiento. El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora al mes a tratar temas estrategicos y el 50% no lo hacen nunca. El Balanced Scorecard, un nuevo enfoque de Implantacion Estrategica

El Balanced Scorecard es un nuevo enfoque de gestion que permite transformar Estrategia en Resultados, construyendo un nuevo Modelo de Gestion Estrategica Integral a traves de los procesos siguientes: – Vision Operativa consensuada y compartida por toda la Organizacion: Clarifica la Vision de futuro y detalla la Estrategia transformandola de unos conceptos generales a unos objetivos operativos directamente accionables. Se elabora un Modelo Estrategico de Negocio que explicita las hipotesis subyacentes en la Estrategia a traves de objetivos enlazados mediante relaciones causa-efecto.

Esta actividad se realiza de forma consensuada con una alta implicacion y compromiso de la Direccion de la Compania que finalmente esponsoriza todo el proceso. – Alineamiento Organizativo y de Personas: Se desarrollan en cascada Modelos de Negocio para las diferentes Unidades de Negocio y Funciones de Soporte directamente alineados y vinculados con el Modelo de Negocio global de la Organizacion. En muchos casos se llega incluso a desarrollar Modelos de equipos y personas siguiendo la misma filosofia.

Todos los objetivos de la Organizacion son relacionados y vinculados con la Estrategia 8/ESTRATEGIA FINANCIERA operativa definida, marcando Metas que definen hitos en el camino estrategico. Se realizan acciones de comunicacion y motivacion a todos los niveles de la Compania que posibilitan la comprension y compromiso de las Personas con el enfoque estrategico de toda la Organizacion. – Alineamiento de Iniciativas: Las Iniciativas son acciones estrategicas que se generan como respuesta a la necesidad de alcanzar las Metas establecidas a partir de la situacion existente.

Los verdaderos Resultados por tanto, solo pueden conseguirse mediante la puesta en marcha de acciones enfocadas. Asi pues, este proceso va dirigido a pasar del seguimiento a la Accion. El alineamiento de las Iniciativas permite evaluar y seleccionar los proyectos existentes que son verdaderamente estrategicos, detectar nuevas necesidades y priorizar las Iniciativas que finalmente van a ser impulsadas. Para cada Iniciativa se establece un Responsable de implantacion, un equipo de desarrollo, unos objetivos y unos hitos que permiten el seguimiento de su desarrollo en el tiempo. Alineamiento de Recursos (Presupuestos): La implantacion de las Iniciativas requiere dotarlas de unos recursos humanos y materiales necesarios tanto a corto como a medio y largo plazo. Debe alinearse el Presupuesto con la Estrategia Operativa, de tal forma que este sea una traduccion economica a corto plazo de los recursos necesarios para implantar la Estrategia. El Presupuesto pasa de ser un proceso separado de la Estrategia a convertirse en una continuacion logica de la misma donde se considera la contribucion de cada unidad a la consecucion de los objetivos estrategicos compartidos por toda la Compania.

En este proceso el objetivo que debe tenerse siempre presente es la obtencion final de Resultados de Negocio y para ello es necesario establecer un modelo de Gestion Estrategica Integral soportado por los cuatro pilares basicos siguientes: – Plan Estrategico: es el marco general que define la vision de futuro y que debe ser operativizada y comunicada para posibilitar su implantacion efectiva. – Gestion del Cambio: permite transformar la Compania orientandola hacia la Estrategia gestionando el impacto del programa de cambio en la Organizacion y las Personas, modulando el ritmo de cambio asumible en cada momento. N? 162 q MAYO 2000

E S T R A T E G I A S – Balanced Scorecard: modelo integral de Implantacion y Gestion Estrategica en un entorno de conocimiento compartido. – Performance Management: gestion operativa enfocada y alineada con la Gestion estrategica. En este nuevo modelo es muy importante automatizar la operativa diaria mediante una herramienta tecnologica avanzada que favorezca una gestion compartida del conocimiento. Balanced Scorecard, un sistema de gestion estrategica El Balanced Scorecard persigue como objetivo final la construccion de un nuevo Sistema de Gestion Estrategica habitual en un entorno de gestion compartida del Conocimiento estrategico.

Tras la construccion inicial del Modelo, este sistema se alimenta de forma continua con las evaluaciones estrategicas que realizan los Responsables en todos los niveles de la Organizacion relacionadas con: – El cumplimiento de las Metas establecidas a la luz del seguimiento estrategico continuo que se va realizando. – El desarrollo de las Iniciativas y su relacion con la consecucion de los objetivos estrategicos. Se fomenta: – El trabajo en Equipo y la Gestion por Proyectos enfocados estrategicamente. – La Gestion por Procesos fomentando sinergias organizativas frente a una gestion departamental. La sensibilidad y formacion estrategica a todos los niveles ante al comportamiento dinamico del entorno competitivo lo que permite una mayor flexibilidad y agilidad a la hora de realizar revisiones y adaptaciones estrategicas ante cambios en el entorno. – Reuniones de gestion estrategica mucho mas enfocadas y productivas donde el enfoque pasa de estar en el reporting a dirigirse a la accion basada en informacion estrategica homogenea, unica y consensuada. La importancia de la Gestion del Cambio en la implantacion del Balanced Scorecard

El objetivo de un proyecto de Balanced Scorecard no es simplemente desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. El verdadero objetivo es transformar la Organizacion implantando un nuevo modelo de Gestion Estrategica Integral que ayude a los ejecutivos a compartir informacion sobre su Estrategia e implantarla de forma efectiva. El factor mas importante para el exito de un proyecto de cambio como el Balanced Scorecard es el compromiso, sentimiento de responsabilidad y la participacion activa del equipo ejecutivo que lidera la Organizacion.

El proceso de Implantacion Estrategica requiere cambio y trabajo sinergico en equipo de toda la Organizacion. La Implantacion Estrategica es un proceso que empieza a partir de la definicion de la Vision Estrategica de futuro (Plan Estrategico) que define el marco para el programa de implantacion y cambio. Es importante comunicar una vision comun y compartida a toda la Organizacion. La Estrategia tiene que ser comprendida, compartida e implantada por todas las Personas, generando una agenda estrategica comun que fomenta el trabajo en equipo y el alineamiento de la organizacion alrededor de la Estrategia a todos los niveles.

Esto es posible transformando la vision estrategica en una vision operativa accionable con objetivos y acciones concretas que definan la contribucion individual y colectiva a la misma, haciendo de la Estrategia el trabajo de todos. El segundo pilar de la Implantacion Estrategica es la Gestion del Cambio. La ejecucion de la Estrategia afecta a todos los miembros de la organizacion y es por tanto un proyecto de transformacion organizativa global, desde el equipo ejecutivo al personal de linea.

El proceso de cambio debe iniciarse en el equipo ejecutivo creando un sentimiento de relevancia y urgencia, definiendo claramente los motivos, presentes o futuros, por los cuales la organizacion debe cambiar y los objetivos del proceso. El equipo directivo debe moverse desde un modelo de direccion orientado al control hacia una posicion de liderazgo donde lo N? 162 q MAYO 2000 10/ESTRATEGIA FINANCIERA importante es el sponsorship, la definicion del futuro, la inspiracion mediante la comunicacion de la vision estrategica, la implicacion de las Personas, el alineamiento de los Recursos, la orientacion a la Accion, etc…

Todo proceso de cambio necesita sistemas de seguimiento continuo con el fin de: – Asegurar que estamos obteniendo los Resultados esperados y en caso contrario tomar las medidas correctoras oportunas. – asignar responsabilidades y objetivos concretos al Personal de la organizacion. En un enfoque de gestion como el Balanced Scorecard donde todo el Personal trabaja alrededor de la Estrategia es importante identificar quien es responsable de cada objetivo y asegurar que las iniciativas se estan desarrollando de forma coordinada y enfocada.

En un proceso de cambio como lo es la Implantacion estrategica mediante el Balanced Scorecard, podemos senalar como factores de exito mas importantes los siguientes: – Gestion del Proyecto: seguimiento controlado del Proyecto con un equipo debidamente dimensionado y con el poder, experiencia y recursos necesarios. Debe analizarse de forma continua la evolucion del proyecto detectando posibles riesgos y estableciendo planes de contingencia para el tratamiento activo de las barreras al cambio. Asimismo es importante modular el ritmo de cambio en funcion de la capacidad de absorcion que tiene la Organizacion. Liderazgo: es vital la participacion activa de la Alta Direccion de la Compania que define la Estrategia accionable y esponsoriza de forma continuada el Proyecto permitiendo la construccion de una cascada de liderazgo que permita la implantacion estrategica en todos los niveles. – Facilitadores: son elementos que posibilitan y facilitan el proceso de implantacion (metodologia, documentacion, herramienta tecnologica de soporte y automatizacion, etc… ). – Compromiso: el compromiso de toda la Organizacion es fundamental para una implantacion exitosa por lo que es vital instrumentar acciones que fomenten y permitan conseguir ste compromiso (comunicacion, formacion, participacion, integracion, etc. ). N? 162 q MAYO 2000 Debe analizarse de forma continua la evolucion del proyecto detectando posibles riesgos y estableciendo planes de contingencia Un nuevo Liderazgo El papel del “lider carismatico y energico” tradicional esta siendo puesto en duda en esta nueva Era del Conocimiento, donde es fundamental el compromiso de todas las personas para garantizar la pervivencia de la Organizacion. Recientemente una conocida revista de divulgacion que incluia un articulo acerca de como algunos lideres militares habian conseguido escribir la Historia … racias a sus errores flagrantes. Curiosamente, muchos de los casos tenian un curioso elemento en comun: un “lider” iluminado que lleva a sus tropas al desastre pese a la oposicion fundada y razonada de quienes le rodean. Como muestra, un boton. Alla por el siglo XVIII la fria realidad, mas alla de las versiones cinematograficas de Hollywood, es que el archiconocido General Custer se dedicaba a atacar y saquear poblados indios desprotegidos masacrando todo lo que encontraba (incluidos mujeres y ninos) con un logico gran exito.

Sin embargo, justo la noche antes de la tambien famosa batalla de Little Rock, Custer, desoyendo completamente los consejos de sus asesores y rastreadores que le avisaron repetidamente del enorme peligro y de lo absurdo de su decision, Custer decidio atacar un poblado indio en la que se habia congregado la mayor concentracion de indios apaches de la Historia. El resultado coincide con las peliculas… murieron con las botas puestas. En nuestro entorno economico, la forma tradicional de dirigir y gestionar las Organizaciones en muchas ocasiones adolece de un ESTRATEGIA FINANCIERA/11

E S T R A T E G I A S problema parecido. Mas que un entramado continuo, en muchas Companias parece haber tres niveles discontinuos poco integrados entre si. En la parte superior nos encontramos a la Alta Direccion que es quien detenta y acumula todo el poder e informacion, genera estrategias, transmite ordenes y controla su cumplimiento. Su contacto son los Mandos Intermedios ya que practicamente no hay ninguno con el Personal Base (salvo alguna reunion anual). Estos nuevos lideres se preocupan realmente por las personas y las consideran poseedoras de activos intangibles valiosos que hay que cultivar

En la parte inferior esta el Personal de Base. Dada la distancia existente, complicada por un complejo entramado de niveles jerarquicos intermedios, recibe ordenes muchas veces inconexas, descoordinadas y contradictorias sin llegar a tener nunca la mas minima vision de cual es su importancia y aportacion a la Estrategia y al exito de la Compania. Este Personal de Base es quien realmente vive el dia a dia de la Compania. Es quien se encuentra cada dia con el cliente, quien recibe sus quejas, quien ve claramente las imperfecciones de los procesos y quien sufre la baja calidad de las infraestructuras humanas y tecnologicas.

Por fin, en posicion sandwich y organizados en varios niveles jerarquicos mas o menos complejos y sofisticados, nos encontramos a los Mandos Intermedios. Su posicion es siempre complicada ya que tienen que satisfacer los deseos de sus respectivos superiores, sin muchas veces entenderlos ni compartirlos, transmitiendolos, a su vez, a escalones inferiores. Reciben continuamente ordenes desde arriba y quejas desde abajo. Frente a este cuadro, potencialmente tanto mas peligroso cuanto mayores son los cambios en el entorno y cuanto mas importante es la orientacion al cliente, en las Companias pioneras esta triunfando un nuevo tipo de 2/ESTRATEGIA FINANCIERA liderazgo. Es el “liderazgo participativo”. No hay un unico lider o pequeno grupo de lideres, sino que lo que se crea es una “cascada de liderazgo”. Cada lider renuncia a ejercer poder para pasar a ejercer autoridad e influencia. No transmite ordenes precisas sino directrices de comportamiento posibilitando que sus subordinados puedan tomar las decisiones correctas dentro de su ambito de autoridad/responsabilidad. Estos nuevos lideres se preocupan realmente por las personas y las consideran poseedoras de activos intangibles valiosos que hay que cultivar y aflorar.

Se fomenta la comunicacion, la participacion y la formacion en un marco de mutuo respeto que a todos beneficia y que fomenta el compromiso. En este entorno, la Alta Direccion desempena un papel clave. Son los impulsores y maximos responsables de esta cascada de liderazgo fomentando a la vez una clara aproximacion a la realidad (“managing by walking around”), una coherencia en las actuaciones (“walk the talk”) y un aplanamiento de la estructura organizativa (“flat structures”). Bajan de su castillo y se mezclan con el pueblo. La mezcla es, sin duda, explosiva.

Herramientas de soporte y automatizacion La construccion de facilitadores que posibiliten y simplifiquen la implantacion del nuevo Modelo de Gestion es vital para el exito final del proyecto. Uno de los facilitadores mas potentes, es la puesta en marcha de una herramienta que permita gestionar de forma automatizada todos los elementos basicos del Balanced Scorecard: – Modelos Estrategicos. – Objetivos Estrategicos enlazados en Lineas Estrategicas. – Indicadores. – Metas. – Datos y analisis de los mismos. – Evaluaciones. – Definicion y seguimiento de Iniciativas. Responsables (owners) de cada uno de los elementos. – Elementos de colaboracion, trabajo en grupo y gestion del conocimiento estrategico. En este contexto, es evidente que no basta con una herramienta que recopile, organice y gestione datos (al estilo de los DSS o EIS tradicionales), sino que tiene que contemplar un soporte pleno de los elementos mas avanN? 162 q MAYO 2000 E S T R A T E G I A S debemos ver al Balanced Scorecard como un potente modelo de Gestion y herramienta que sirve para potenciar y enfocar las capacidades estrategicas y directivas zados del Balanced Scorecard.

No obstante es importante que la herramienta de soporte del Balanced Scorecard este plenamente integrada con el sistema de medicion (Performace Measurement) de la Compania con el fin de garantizar la coherencia tanto de la informacion subyacente como de la gestion de la misma. Por otra parte, a diferencia de los sistemas transaccionales tradicionales (de los cuales se alimenta), las necesidades de informacion en este entorno no son instantaneas en tiempo real, sino que mas bien son el resultado de “cortes” predeterminados en el tiempo (mensual, semanal, etc. ). Eso si, las erramientas que soportan el Balanced Scorecard deben ser intuitivas, graficas y amigables, dado que sus usuarios deben considerarlas como una ayuda en su gestion estrategica y no como una carga burocratica a la que hay que atender. Adicionalmente deben ser potentes a la hora de gestionar agilmente grandes volumenes de datos mediante “cortes” por dimensiones, por lo que la tecnologia de base de datos subyacente suele ser OLAP. Por otra parte, es importante que este analisis de la informacion se realice de forma independiente de las transacciones diarias para no penalizar estas o la propia consulta de la informacion.

Algunas Companias empiezan utilizando herramientas artesanales, basadas normalmente en la utilizacion de pseudoaplicaciones sobre tecnologia ofimatica de hojas de calculo. Sin embargo, a medida que la implantacion avanza, se hace cada vez mas patente la necesidad de implantar un verdadero sistema de soporte con toda la funcionalidad. Es en ese momento cuando se plantean la 14/ESTRATEGIA FINANCIERA alternativa entre desarrollo propio y la implantacion de un software estandar.

El desarrollo propio era la unica solucion cuando no habia herramientas estandares en el mercado y todavia lo es cuando se quiere hacer una adaptacion muy especifica del modelo general. En cuando a las soluciones estandares, en la actualidad distintos proveedores de primer nivel estan anunciando la disponibilidad de modulos que cubren las necesidades de una implantacion completa del Balanced Scorecard, pero en este apartado debemos hacer referencia a una solucion que fue pionera en este campo y que por meritos propios ha destacado asta el momento: la solucion RBSC de Gentia dentro de su linea de “Business Intelligence”. Conclusiones En la actualidad podemos considerar al Balanced Scorecard como una metodologia excelente para la Implantacion Efectiva de la Estrategia, lo que la convierte en una poderosa diferencia competitiva para las Companias que en muchas ocasiones sirve para marcar una clara diferencia. En la actualidad ha sido ya implantada y probada en numerosas Companias de todos los sectores y entornos demostrando claramente su validez.

Las experiencias practicas indican que si bien los conceptos metodologicos son validos internacionalmente, para la ejecucion de las acciones asociadas a los componentes de Gestion del Cambio (liderazgo y compromiso) debe ser tenido muy en cuenta el entorno cultural existente. Por otra parte, debemos ver al Balanced Scorecard como un potente modelo de Gestion y herramienta que sirve para potenciar y enfocar las capacidades estrategicas y directivas existentes en la Organizacion pero de las que, por si mismo, no es un sustituto.

Es importante considerar que la Implantacion Estrategica es un proceso continuo en el que se debe ser paciente y persistente a la vez dedicando una dosis considerable de compromiso y esfuerzo, y en el que un apoyo externo experimentado se configura como elemento clave para una implantacion exitosa. Sin embargo, la buena noticia es que el propio proceso de Implantacion tiene un gran valor de aprendizaje, alineamiento estrategico y reflexion en si mismo, por lo que desde el principio van obteniendose importantes avances y resultados. ? N? 162 q MAYO 2000