AUDITORIA DE RECURSOS

AUDITORIA DE RECURSOS gy dani101900 cbenpanR 10, 2016 32 pagos HUMANOS Como hacer una Auditoria de Recursos Humanos AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS ES EL ANALISIS DE LAS POLITICAS Y PRACTICAS DE PERSONAL DE UNA EMPRESA Y LA EVALUACION DE SU FUNCIONAMIENTO ACTUAL Beneficios que aporta la Auditor[a de Recursos Humanos Identifica y mejora la imagen de los RR. HH. en la organización Obliga a los Deptos. de RR. HH. A asumir mayor responsabilidad y actuar al mas alto nivel de rafesionalismo Esclarece las respons PACE 1 or32 S»içxto Facilita la uniformida e I Detecta problemas la ntes organización

Garantiza el cumplim líticas erjudiciales para la s legales Reduce los costos mediante mejores prácticas Promueve los cambios necesarios en la organización Areas que abarca la Auditoria CUBRE TODAS LAS ACTIVIDADES Las políticas de la organización sobre puestos laborales y remuneraciones Perfiles laborales Relaciones Laborales Sistemas de concursos, selección e inducción Beneficios Evaluación de desempeño Ciclo de carreras PERFIL DEL AUDITOR Muy buen nivel intelectual Estabilidad emocional Politicas de la organización PLANEAR – definir el problema – determinar metas y objetivos – eterminar métodos para alcanzar metas HACER – alinear la estructura organizacional – dar capacitación y adiestramiento – realizar el trabajo VERIFICAR –

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congruencia entre resultados y objetivos ACTUAR – acciones correctivas – remedio inmediato Descripciones del puesto Identificación del puesto Resumen del puesto Relaciones, responsabilidades y deberes Autoridad Criterios de desempeño Condiciones de trabajo Especificaciones del puesto Por qué se valora un cargo NO ODOS CUMPLEN LA MISMA FUNCION A MAYOR RESPONSABILIDAD, MÁS SE VALUARÁ EL CARGO MAYOR PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD VALOR DEL CARGO EN EL MERCADO ATRIBUTOS – equitativo y objetivo, abierto, claro y sencillo, válido y confiable, práctico.

POTENCIAL – conjunto de cualidades latentes o manifiestas que se observan en el desempeño de una persona y que permiten pronosticar si es o será apta para ocupar posiciones de mayor responsabilidad dentro de la organización. OBJETIVOS – detectar aquellos colaboradores sobresalientes – lograr personal de alto desempeño. EQUITATIVO Y OBJETIVO – Mide factores importantes para la institución y relevantes para el puesto de trabajo – Cuantifica dentro de lo posible y de modo practico los factores a medir – Asegura que la medición esté, entro de lo posible, libre onales, definiendo 32 cuidadosamente los criteri ando el nivel de calidad por los evaluados desde el principio del período de evaluación.

Los resultados de la evaluación anual son discutidos por el funcionario y los problemas son resaltados y resueltos El funcionario y el superor discuten el plan de desarrollo y los criterios de evaluación para el siguiente año. CLARO Y SENCILLO Es sencillo de entender, no es ambiguo ni complejo de completar y se puede elaborar en poco tiempo VALIDO Y CONFIABLE – Mide lo que la organización quiere medir y produce calificaciones ue generan resultados tales como la distinción por desempeño para decisiones salariales y de ascenso • PRACTICO – Reconoce que no existe una exactitud y objetividad total. Esto tiene que ser tomado en cuenta por el evaluador y el evaluado y aquellos que utilicen la información resultante.

EVALUACION DE DESEMPEÑO Areas de competencia CONTRIBUCION A RESULTADOS Metas de desempeño Avance en Programas Estratégicos COMPETENCIAS LABORALES Desempeno de la función Eficiencia en su trabajo COMPETENCIAS INTERPERSONALES Trabajo con otros Liderazgo y supervisión COMPROMISO CON LA INSTITUCION Cumplimiento con ormativa y políticas Representatividad a la organización Planes de Carrera Es ofrecer a los empleados el apoyo para formar metas de carrera realistas y las oportunidades para realizarlas Desarrollo planificado del personal Cuadros gerenciales de acuerdo a la misión de la organización CICLO DE CARRERA 16 A 24 ar,os – ETAPA DE EXPLORACION 25 A 44 años ETAPA DE laboral) 30 a 40 años -esta TO (núcleo de la vida as ocupacionales firmes, ambiciones 45 a 60 anos ETAPA DE MANTENIMIENTO 60 años etapa de retiro Indicadores a tener en cuenta en las Organizaciones Comportamiento Organizacional Mobbing o Acoso Moral Burnout o síndrome del quemado TMST Síndrome de demasiado tiempo libre Personas que no toman decisiones (padres helicópteros) Tipos de liderazgo Comportamiento Organizacional • Es la matena que busca establecer en que forma afectan; los individuos, los grupos y el ambiente, en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa Varias disciplinas como la psicología, la sociología, la antropología aportan al comportamiento organizacional teniendo variables dependientes e independientes. DEPENDIENTES Productividad Ausentismo

Satisfacción en el trabajo INDEPENDIENTES Individual Grupal MOBBING • El cientiTico HEINZ LEYMAN (Suecia) se refirió al Mobbing como una situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen violencia psicológica extrema, de forma sistemática durante un tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de tra bajo. Fases del Mobbing 4 32 La seducción El conflicto Frustración Apatía Intervención Síndrome de demasiado tiempo libre • EMPRESAS CON TODO RESUELTO GERENTES QUE NO ARRIESGAN Y SE ESTANCAN ( aparece la burocracia) Hijos sobreprotegidos padres helicópteros (Generación Milenio) ?? Generación de empleados con padres que todo le solucionan y se transmite a lo laboral. No aprenden a tomar decisiones, resolver problemas, ni asumir responsabilidades.

Generación a partir de 1982 (BEBE A BORDO) POSICIONAL Autoritario Grupalista Lidera en base al rigor Verticalista CARISMATICO Lidera en base a la seducción En base a la admiración Sabe comunicarse Sabe desarrollar directivas Sabe delegar y lograr que las tareas se realicen Es manipulador PERSUASIVO Cooperativo Conserva buena aceptación a las normas Demuestra sentido común Sus ideas son claras y aportan Auditoria eficaz Es necesario desarrollar auditorias eficaces de recursos humanos, que midan las percepciones que tienen los empleados sobre la justicia de la administración y el clima para la comunicación eficiente dentro de la compañía. Es responsabilidad de la auditoria ante la dirección de las empresas que : Se manejen técnicamente los RR. HH. Y no a corazonadas o instinto, pu recer el «‘efecto de Halo». 2 GRACIAS Antioquia RESUMEN En una época llena de incertidumbre, restricciones y dificultades, caracterizada por la flexibilización laboral, la administración del talento humano se hace cada vez más compleja y desafiante se hace necesario operar sobre el sistema de auditoria en gestión del talento humano. El concepto de auditoria pasa de la consideración de una «actividad que consiste en la evaluación objetiva de la Información económica de una entidad» (Hoyos Gómez, 1999) hacia una visión en la cual la auditoria se convierte en una herramienta proactiva a partir de la utilización de instrumentos adecuados acordes con la cultura, y complejidad de la organización, para identificar situaciones de riesgo que amenacen la estabilidad de las empresas, y a la vez presenta alternativas que permiten planear y mejorar las deficiencias ncontradas.

PALABRAS CLAVE: Talento Humano Auditoria Instrumentos de auditoria ABSTRACT Nowadays, in a world characterized by global uncertainty, restrictlons, difficulties and labor flexlbility, Human Resources Management has became a complex and challenging subject. Consequently, It is necessary to work based on a Human Resources Management auditing system. The auditing system has evolved from «an activity consisting ofthe accurate evaluation of the economic information of an organization» (Hoyos Gómez, 1999) into a proactive tool based on the usage of appropriate instruments regarding the culture and complexity of an rganization leading to identify risky situations threatening the stability of companles. At the same time, it represents an alternative helping to plan and improve existing deficiencies.

KEY WORDS: Human Resources, Auditing, Auditing Instrument INTRODUCCIÓN Dada la complejidad de las Resources, Auditing, Auditing Instrument INTRODUCCION Dada la complejidad de las organizaciones y la combinación que debe existir entre los elementos social y económco y teniendo en cuenta la dinámica actual de apertura y globalización, es lógico diseñar modelos y estructuras que permitan desarrollar ctividades tendientes al desarrollo y equilibrio entre sus funciones. Uno de esos modelos, es el que tiene que ver con el sistema de auditoria para gestión del talento humano el cual debe ser congruente con la misión de la organización y puesto en practica, a partir de un plan estratégico, que conlleve no solo al logro de objetivos se económicos- sociales, sino también lograr consolidar una imagen organizacional, que le permita competir en el turbulento ambiente internacional. – Hoy La competitividad de las organizaciones no es a nivel local. Se compite a nivel internacional.

Enmarcados en este ámbito, se parte de un análisis, a través del cual se puedan identificar factores internos-externos que permitan estructurar instrumentos idóneos para una adecuada auditoria a los procesos de gestión humana de acuerdo a la naturaleza de cada empresa. 1. DESARROLLO para efectos metodológicos, se abordara el tema de este trabajo intentando una aproximación al desarrollo teórico de conceptos básicos que lo componen, los cuales son: gestión del talento humano, y auditoria, con el fin de enmarcarlo en un contexto que permita dilucidar con claridad el sentido que adquieren estos érminos para la realidad histórica de las organizaciones. 2. GESTION DEL TALENTO HUMANO.

Conjunto de politicas y practicas necesarias para dirigir todos los aspectos relacionados con las personas, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación relacionados con las personas, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, remuneración y calidad de vida. (Chiavenato, 2005) 3. AUDITORIA A LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Y COMPETITIVIDAD 3. 2. AUDITORIA DEL TALENTO HUMANO La dirección de personal también ha evolucionado de la visión e costo (como la simple reducción o incremento de personal) hacia una concepción de inversión que genera rentabilidad a las organizaciones.

En este sentido, el concepto de gestión como la competencia que permite vislumbrar el valor estratégico de dicha inversión, cobra gran significado para el concepto de talento y por ende para la audltoria que se realice a este en las organizaclones. Teniendo en cuenta lo anterior es conveniente integrar a la definición básica de auditoria de personal concebida como «el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemáticamente ara verificar, analizar y evaluar los resultados de la gestión de personal» (Laverde Vanegas, 2001). 3. 3 FUNCIONES Y PRINCIPIOS DE LA AUDITORIA DEL TALENTO HUMANO Una vez definido el término de auditoria del talento humano, llega el momento de considerar cuales son sus funciones y que principios rigen esta disciplina.

Si el objetivo principal de toda auditoria al talento humano es detectar el grado de eficacia y eficiencia de los procesos objeto de análisis (Selección, formación y desarrollo, medición del desempeño y mantenimiento del personal) y hacer propuestas en istas a su mejora, dicho objetivo determina las funciones propias de la auditoria que son: -l- Comprobar la conformidad legal de las actividades analizadas o el grado de cumplimiento de las disposiclones legales existentes o normatividad de la empresa sobre el talento hum las disposiciones legales existentes o normatividad de la empresa sobre el talento humano. -l- Evaluar la eficiencia económica del sistema auditado, es decir, los costes y beneficios del mlsmo, la rentabilidad y grado de minimización de gastos obtenido. 4- Evaluar la eficiencia técnica del sistema objeto de auditoria, dos niveles: Planificación, operativización y resultados de la gestión del talento humano respecto a los obtenidos por la organización. -1- Evaluar la eficiencia del talento humano respecto a las actividades analizadas atendiendo a sus repercusiones en el clima, la cultura, los actores y en todos los afectados por sus procesos. – Valorar la eficacia global del sistema auditado, es decir, el grado de consecución de los objetivos fijados. -l- Emitir recomendaciones y propuestas de mejora realistas y operativas, que conduzcan a la superación de la limitaciones detectadas y a la elaboración de una estrategia de futuro. Con todo lo anterior una auditoria del talento humano que pretenda ser exitosa debe respetar los siguientes principios: 4- Estar al servicio de la toma de decisiones: 4- Ser dinámica y prospectiva 4- Ser participativa y educativa: 4- adoptar una postura externa pero comprometida 4- Basarse en un conjunto de referenciales rico y pertinente: 4- Reconocer la complejidad de los actores: 4- Atender a la actitud de la entidad auditada hacia el cambio: 3. OBJETIVO DE LA AUDITORIA DEL TALENTO HUMANO El objetivo de auditoria a la gestión del talento humano, es proporcionar competitividad a la organización, a través de a aplicación de instrumentos de medición idóneos que den cuentadel óptimo desempeño organizacional a través de las personas. Esto se logra empezando por la simple recopilación y clasificación organizacional a través de las personas. Esto se logra empezando por la simple recopilación y clasificación de datos tales como: Estructura humana de la empresa (Plantilla) Evaluación de los procesos de reclutamiento/ selección. Registro de promociones/ traslados. Administración de salarios/ incentivos. Estadísticas de accidentes/ bajas laborales. ?ndices de rotación de personal. Control de presencia e índice de absentismo. Evaluación de rendimiento/ potencial. Análisis de la descripción de puestos de trabajo. A este termino de desarrollo teórico es conveniente incorporar a la auditoria de la gestión del Talento humano, la perspectiva desarrollada por Olga Benavides Espíndola, quien propone realizar una lectura de la variable externa (La macroeconomía, la tecnología, las tendencias, las tónicas de cada nación y cada región) la cual interviene la proyección administrativa de la organización y por ende la gestión y direccionamiento del talento humano de esta. (Ver Figura No 1)