Analisis caso volkswagen

nuevo presidente ejecutivo declaro que estaba dispuesto a «darle la vuelta a Volkswagen, a sacar el hacha para reducir costos, a recortar las inversiones que no sean necesarias y a plantar cara a los fabricantes Japon Japoneses» Es importante señalar que este análisis se desarrollo bajo un aspecto cualitativo, inspirado en dar soluciones referidas a estrategias empresariales que permitan hacer frente a los desafíos de esta industria, y en especial, con el convencimiento de instaurar un desarrollo sustentable en el tiempo para la mpresa Volkswagen.

MARCO TEORICO Michael Porter, a través de sus libros, proporcionó los instrumentos necesarios para llevar a cabo la planeación estratégica de las organizaciones y que básicamente comprende tres conceptos fundamentales: El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo de las diversas industrias, desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas se diferencian en función de cinco «fuerzas competitivas» básicas y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.

Porter plantea que la mejor estrategia para cualquier empresa dependía de sus circunstancias particulares, en general una empresa sólo podia ocupar tres posiclones para poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo. Las fuerzas competitivas básicas: La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios, de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor.

Estas cinco fuerzas competitivas son: Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter. El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es 2 OF las cinco fuerzas identificadas por Porter. El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico. 1. La amenaza de entrada de nuevos competidores: La primera fuerza competitiva habla sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado. * Economías de escala. * Diferenciación de producto.

Necesidades de capital. Los costos vinculados a los cambios. * Acceso a los canales de distribución. ‘k Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresas. * Política del gobierno. 2. La amenaza de productos o servicios sustitutos: La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por 3. El poder negociador de los compradores: No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente: Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios.

Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una pequeña tienda familiar. 4. El poder negociador de los proveedores: Los proveedores tienen un poder negoclador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones: Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la indu bastecen, por lo tanto es bastante poco probable q ores hagan frente común bastante poco probable que lo compradores hagan frente comun y les exijan mejores precios, calidad o plazos.

No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho más de dónde elegir. 5. Rivalidad entre los competidores existentes: El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones. 1 . Hay varias empresas que compiten o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos. 2.

El sector industrial está creciendo muy lentamente. . Las empresas tienen costos fijos y almacenamientos elevados. 4. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto. 5. Las barreras de salida son altas. Una vez analizadas las cinco fuerzas de la industria, deberá identificar claramente los factores críticos de éxito, que son los elementos que debería tener toda empresa que desee competir en ese sector industrial. Algunos ejemplos de factores críticos de éxito, que se podrían encontrar en algunos sectores industriales son: * Acceso a capital. Acceso a materias primas. * Innovación constante. Excelentes medios de distribución, etc. Aquellos factores de éxito que la empresa no ha conseguldo obtener, le establecerá tanto objetivos estratégicos como planes de accion a futuro, a lograr para tener así una posición estratégica menos vulnerable. Si no es posible cumplirlos, mejor abandone ese sector pues sibilidades de obtener rentabilidad son prácticam mejor abandone ese sector puesto que sus posibilidades de obtener rentabilidad son prácticamente nulas.

Las estrategias competitivas genéricas La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una ndustria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compañías han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son: Liderazgo absoluto en costo. Diferenciación ‘k Especialización Una compañía tiene tres opciones estratégicas: Liderazgo en costos, diferenciación o especialización, esta última se ivide en otras dos sub opciones: Especialización en costos y especialización en diferenciación. Según Porter, las tres opciones son muy viables para afrontar la cuestión de las fuerzas competitivas y adwrtió a todos los directlvos que lo mejor que podían hacer era optar por una de no hacerlo, su compañía y ellos mismos quedarían «atrapados en el medio» y no tendrían ninguna estrategia para defenderse.

Porter plantea que en lugar de arriesgarse a encontrarse bajo tales circunstancias, los directivos debían elegir una de las tres estrategias. Pero ¿Cómo? Analizando su cadena de valor. La cadena de valor La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un todo», plantea porter. Las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar va s OF diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes.

Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les convenga. Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades ecundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son: 1. Logística de entrada. 2. Operaciones. 3. Logística de salida. 4. Marketing y ventas. 5. Semc10. Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son: 1 . Compras. 2. Desarrollo de tecnología. 3.

Gestión de recursos humanos. 4. Infraestructura de la empresa. Naturalmente, decía Porter, éstas son las actividades de la cadena de valor genérica. Cada categoría genérica podr(a y debería descomponerse en actividades únicas para cada compañía. Por ejemplo, la actividad primaria de marketing y ventas se podría escomponer en gestión de marketing, publicidad, gestión del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparación de la literatura técnica y promoción y a su vez todas esas actividades se podrían descomponer todavía más.

Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compañía están todas ahí, enterradas dentro de su cadena de valor. El análisis BODA FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analltica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para exam lezas, Oportunidades, Debilidades V Amenazas. E álisis representa un Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.

El anállsis FODA tiene múltiples aplicaclones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, linea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. ). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que alifiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis BODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.

Análisis Pestal El análisis PESTAL es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado y en consecuencia la posición, potencial y dirección de un negocio. PESTAL está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El Pestal funciona como un marco para analizar una situación, s de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea.

Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tenta que realizarse no a nivel global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa tiene una cadena de actividades qu tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes y que es sólo mediante el análisis minucioso y profundo e esta.

Problemática El caso describe la situación de la Empresa Volkswagen en el mercado europeo de fabricación de automóviles en el año 1993. La problemática de este caso es el ingreso de un nuevo competidor con nuevos estándares productivos de bajo costo, más eficiente y mayor variedad. Las empresas Japonesas poseen alta productividad y calidad en su fabricación en comparación a la industria automovilística europea ha experimentado una productividad y calidad inferiores a las japonesas.

Los modelos europeos son excesivamente viejos, en contraste, con los fabricantes japoneses que producían istintos modelos con un periodo de vida más corto, combinando alta diversidad con alta productividad. La mayor(a de los fabricantes europeos frente a este escenario pretendían reorganizar y racionalizar sus plantas. Si bien las plantas de fabncación europeas no se diferenciaban significativamente en cuanto a los niveles de tecnología y automatización, sin embargo la eficiencia parecía depender de una mejor dirección, mayor flexibilidad y posiblemente de plantas mas pequenas.

La investigación realizada por IMVP demostró que las plantas europeas requerían un 88% más de horas de trabajo por vehículo ue la media de las plantas japonesas y un 35% más que las plantas de propiedad Norteamérica en Estados Unidos y en términos comparativos, mostraban que los fabricantes japoneses producían 85 modelos distintos con un periodo de vida de dos años, este éxito se debió al diseño de coches de excelente calidad a precios periodo de vida de dos años, este éxito se debió al diseño de coches de excelente calidad a precios razonables, y al desarrollo y aplicación de técnicas de gestión avanzadas en la logística de materiales, mientras que los fabricantes europeos produc(an 42 modelos con un periodo de vida de cinco años. Invertir para transformar para conseguir mayor eficacia en las plantas productivas, abandonar la política tradicional de marcar el precio en función del costo.

Los problemas que tenía Volkswagen internamente Costos de mano de Obra * Los costos laborales en Alemania eran 47 Marcos por hora, siendo esto un más elevado que el promedio Europeo, 35% más que el americano y un 40% mayor que el Japonés. Fabricas con baja productividad * La fábrica de Wolfsburg necesita operar al para equilibrar gastos, sin embargo, no lograba este nivel de productividad. La producción de esta planta es de suma importancia para los estinos de la compañía por ser la principal planta de Volkswagen y del mercado Europeo. Además sumado a esto, la ineficiencia de la filial para América Latina más específicamente en la Ciudad de Puebla en México, estaba produciendo a niveles aun más bajos.

Costos de fabricación altos * Los costos de fabricación eran altos, considerando que los autos eran de calidad media a un costos de un auto de lujo. Gran cantidad de personal y baja productividad * Exceso de personal con tiempos muertos, lo que genera productividad deficiente. Matriz y Filiales con pérdida de arrastre: Debido a la fuerte competencia y capital invertido, a Volkswagen se le hace de ncia una gestión financiera que haga renta esas filiales Skoda V SEAT, importancia una gestión financiera que haga rentable a las empresas filiales Skoda y SEAT, empresas adquiridas como idea original de aumentar la capacidad de mercado e instalación, que se estaba perdiendo frente a los actuales y nuevos competidores.

Esto provocara en un futuro no muy lejano, que la empresa entre en un estado crítico en el cumplimiento de sus obligaciones a corto plazo. Competencia Directa: A continuacion se presenta una descripción de los fabricantes de randes volúmenes: La industria automovilística europea se encontraba en bloques pnncpales, una parte formada por los seis fabricantes que entregan el volumen de producción y el otro grupo de fabricantes especialistas de alta calidad. El grupo de volumen estaba conformado por: Grupo PSA: fusión de las empresas Peugueot y Citrôen con una capacidad instalada de 2 Millones al año y una participación de mercado del 12,2% en Europa.

General Motors – Opel: filial de GM, operación más rentable de la compañía a nivel mundial, con una participación de mercado del en 1992, fuerte en Alemania, plantas modernas y las más ficientes de Europa. Ford: filial de Ford (EEUU), con pérdidas en 1991 y 1992, capacidad instalada de 1,5MM de unidades, con una participación de mercado de 11,2%. Renault: segundo fabricante francés de autos, con una cuota de mercado en torno al 10,5% en el mercado Europeo, y una capacidad instalada de 1,7MM de unidades. Fiat: su capacidad instalada es de 1,6MM de unidades, con una particpación del 11 a 1992. Consldera otras marcas como Alfa Romeo, Ferrari, Lancia, Innocenti y Autobianchi, padecía de baja productividad, calidad media, altos costos y poca innovación en modelos. Para el caso de los